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Est-ce que limiter ses décisions triviales libère plus d'énergie pour des décisions plus importantes ?

Est-ce que limiter ses décisions triviales libère plus d'énergie pour des décisions plus importantes ?

J'ai lu un certain nombre de fois que les personnes « qui réussissent » limitent le nombre de décisions insignifiantes qu'elles prennent au quotidien afin d'avoir plus d'énergie pour des décisions plus importantes. Un exemple courant cité (par exemple, ici) est Mark Zuckerberg portant la même chemise tous les jours, ce qui économise de l'énergie créative pour les décisions commerciales qu'il doit prendre.

Existe-t-il des preuves scientifiques pour cela?


Les preuves sur cette question proviennent de la recherche sur l'épuisement de l'ego et du « Modèle de force de la maîtrise de soi » (Baumeister, Vohs et Tice, 2007). La théorie postule qu'une maîtrise de soi réussie repose sur une ressource limitée qui est épuisée par des tâches nécessitant une maîtrise de soi.

Dans une série d'expériences, Vohs et ses collègues (2008) ont étudié l'hypothèse selon laquelle, parce que faire des choix est mentalement éprouvant, les tentatives ultérieures de s'engager dans l'autorégulation sont plus susceptibles d'échouer.

Citant leur résumé :

La recherche actuelle a testé l'hypothèse selon laquelle faire de nombreux choix nuit à la maîtrise de soi ultérieure. En s'appuyant sur un modèle d'autorégulation et de fonction exécutive à ressources limitées, les auteurs ont émis l'hypothèse que la prise de décision épuise la même ressource utilisée pour la maîtrise de soi et la réponse active. Dans 4 études en laboratoire, certains participants ont fait des choix entre des biens de consommation ou des options de cours collégiaux, tandis que d'autres ont pensé aux mêmes options sans faire de choix. Faire des choix a conduit à une maîtrise de soi réduite (c. Une étude sur le terrain a ensuite révélé que la réduction de la maîtrise de soi était prédite par le degré de prise de décision active antérieure des acheteurs. D'autres études ont suggéré que choisir est plus épuisant que simplement délibérer et former des préférences sur les options et plus épuisant que de mettre en œuvre les choix faits par quelqu'un d'autre et qu'anticiper la tâche de choix comme étant agréable peut réduire l'effet d'épuisement pour les premiers choix mais pas pour de nombreux choix.

Donc, à en juger par cette recherche, si vous vous tenez devant votre garde-robe tous les matins et vivez la décision entre le t-shirt noir et le t-shirt gris comme un exercice de choix ardu et mentalement éprouvant, il pourrait en effet être préférable de toujours porter du gris, comme Mark Zuckerberg le fait.

Il faut dire, cependant, que certaines personnes ont douté que la maîtrise de soi puisse vraiment être comprise comme une ressource finie qui peut être épuisée et favoriser une explication motivationnelle des effets (par exemple, Inzlicht, Schmeichel, & Macrae, 2014 ; Job , Dweck et Walton, 2010).

De plus, les données spécifiques sur la prise de décision ne sont que le résultat d'un article (je ne suis pas au courant de réplications indépendantes, mais elles pourraient exister) et, plus généralement, il y a des doutes sur la force et la fiabilité des effets d'épuisement de l'ego (voir ceci question précédente).

En conclusion, cela ne fait pas de mal d'éviter des choix compliqués mais triviaux. Néanmoins, je garderais toujours ces chemises noires (mon heuristique est de prendre celle qui se trouve au-dessus, d'ailleurs).

Les références

Baumeister, R.F., Vohs, K.D., & Tice, D.M. (2007). Le modèle de force de la maîtrise de soi. Orientations actuelles de la science psychologique, 16(6), 351-355. http://doi.org/10.1111/j.1467-8721.2007.00534.x

Inzlicht, M., Schmeichel, B.J. et Macrae, C.N. (2014). Pourquoi la maîtrise de soi semble (mais peut ne pas être) limitée. Tendances des sciences cognitives, 18(3), 127-133. http://doi.org/10.1016/j.tics.2013.12.009

Job, V., Dweck, C. S. et Walton, G. M. (2010). Épuisement de l'ego - Tout est-il dans votre tête ? : les théories implicites sur la volonté affectent l'autorégulation. Science psychologique, 21(11), 1686-1693. http://doi.org/10.1177/0956797610384745

Vohs, K.D., Baumeister, R.F., Schmeichel, B.J., Twenge, J.M., Nelson, N.M. et Tice, D.M. (2008). Faire des choix nuit à la maîtrise de soi ultérieure : un compte rendu à ressources limitées de la prise de décision, de l'autorégulation et de l'initiative active. Journal de la personnalité et de la psychologie sociale, 94 (5), 883-898. http://doi.org/10.1037/0022-3514.94.5.883


Les réunions les plus productives ont moins de 8 personnes

La façon dont la plupart des réunions se déroulent pose de nombreux problèmes. L'une des plus politiques est la liste d'invitation. Décider qui inclure peut être difficile, mais trop de gestionnaires par défaut incluent tout le monde et diminuent sans le savoir la qualité de la réunion. Robert Sutton, professeur de comportement organisationnel à l'Université de Stanford, a examiné les recherches sur la taille des groupes et a conclu que les réunions les plus productives ne contiennent que cinq à huit personnes. Les petits groupes aident à créer un sentiment d'intimité qui ouvre la parole à une discussion franche tandis que les grands groupes entraînent souvent moins de préparation, de participation et d'action.

La façon dont la plupart des réunions se déroulent pose de nombreux problèmes. L'un des plus politiques est la liste d'invitation. Décider qui inclure peut être difficile, mais trop de gestionnaires par défaut incluent tout le monde. Dans un effort pour que personne ne se sente exclu, ils diminuent sans le savoir la qualité de la réunion. Robert Sutton, professeur de comportement organisationnel à l'Université de Stanford, a examiné les recherches sur la taille des groupes et a conclu que les réunions les plus productives ne contiennent que cinq à huit personnes. Pourquoi? Il y a un point de basculement au-delà duquel la qualité de la conversation commence à s'éroder.

Lorsque des gestionnaires bien intentionnés sont trop inclusifs avec leurs invitations à des réunions :

  • Il n'y a pas assez de temps pour que tout le monde participe à la conversation.
  • Le débat riche en va-et-vient est remplacé par des commentaires superficiels.
  • Le partage d'informations et les rattrapages détournent l'attention des problèmes prioritaires.
  • Les gens deviennent plus prudents et moins francs.
  • Les sujets et les décisions difficiles ne sont pas mis à l'ordre du jour, mais sont plutôt traités hors ligne.

En conséquence, les gens perdent souvent le respect pour la réunion, ce qui entraîne moins de préparation, de participation et d'action. Cela peut devenir un cercle vicieux à la baisse.

Les petits groupes, en revanche, contribuent à créer un sentiment d'intimité qui ouvre la voie à une discussion significative et franche. Moins de personnes signifie plus de temps pour écouter et considérer le point de vue de chaque membre de l'équipe. La clarté et la franchise se dégagent. L'alignement suit.

D'abord, dites à votre équipe que vous faites un changement. Soyez transparent. Faites-leur savoir qu'à l'avenir, vos réunions seront plus petites dans le but de les rendre plus efficaces. Vous êtes conscient du temps et de l'énergie que chacun consacre aux réunions et vous souhaitez mettre en œuvre une stratégie qui donnera les meilleurs résultats. Dites-leur que la recherche indique que les petits groupes mènent à des discussions plus riches et à de meilleures décisions. Bien que cela puisse prendre un certain temps, vous avez l'intention d'expérimenter la taille des réunions et d'utiliser cette théorie comme pierre de touche.

Soyez réfléchi avec votre liste d'invités. Pour vous assurer d’avoir les bonnes personnes dans la salle, vous devez savoir précisément à quoi vous allez vous adresser. Ayez un ordre du jour clair et assurez-vous que vous avez alloué suffisamment de temps à chaque sujet de discussion. À partir de là, demandez-vous : qui doit être présent pour que la discussion donne des résultats ? Pour qui annuleriez-vous la réunion s'ils ne pouvaient pas y assister ? Commencez par ce groupe de base. N'ajoutez plus de personnes que si vous pensez qu'elles ajouteront de la valeur à la conversation ou gagneront de la valeur en étant là.

Séries vous et votre équipe

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Pour éviter toute confusion, partagez les critères selon lesquels vous lancerez des invitations avec votre équipe. Expliquez qu'il est basé sur :

  • Qui a le plus de connaissances sur le sujet de discussion
  • Qui aura beaucoup à voir avec la mise en œuvre
  • Qui sera directement impacté
  • Qui pourrait apprendre en participant

Si votre équipe hésite, les pratiques ci-dessous peuvent les aider à adopter ce changement :

  • Prolongez l'autorisation pour les personnes de demander à être incluses. Faites une erreur en accordant la permission si les gens présentent une bonne raison de participer.
  • Prolongez l'autorisation pour les personnes de refuser d'y assister. Faites savoir aux gens que vous leur faites confiance pour faire les bons choix quant à la façon dont ils passent leur temps.
  • À chaque réunion, assurez-vous que quelqu'un rédige un procès-verbal pour les personnes absentes.

Soyez clair avec votre équipe au sujet de leurs responsabilités - à la fois ceux qui sont présents et ceux qui ne le sont pas. Encouragez les personnes présentes à participer activement en procédant comme suit :

  • S'approprier leurs points de vue: la perspective façonne la participation.
  • Pratiquez l'écoute ciblée: être attentif, patient, sans jugement.
  • Entraînez-vous à parler de manière ciblée: être clair, concis, pertinent.
  • Pratiquer la conscience de soi: demandez les informations dont ils ont besoin, soyez réfléchi dans leurs réponses.

Rappelez aux participants de prendre en considération les points de vue de ceux qui ne sont pas présents.

  • Quelles questions poseraient-ils ?
  • De quoi aimeraient-ils être informés ?
  • Sur quoi aimeraient-ils être consultés ?
  • Dans quelles actions aimeraient-ils participer à l'avenir ?
  • Que doit-on leur communiquer par la suite ?

Enfin, si des membres de votre équipe décident de décliner leur invitation à la réunion, indiquez clairement qu'ils doivent toujours :

  • Passez en revue l'ordre du jour.
  • Fournissez toute information pertinente qu'ils possèdent à une personne qui sera présente.
  • Consultez le procès-verbal de la réunion et informez les participants des mises à jour par la suite.
  • Prenez en charge les projets que le leader leur assigne.
  • Alignez-vous sur les décisions qui sont prises.

Mesurez votre succès. Une fois que vous avez mis en œuvre ces changements dans la structure de vos réunions, suivez et gérez l'efficacité de vos réunions et la façon dont votre équipe gère le changement. Recueillez les commentaires et continuez à peaufiner jusqu'à ce que vous ayez identifié le système qui fonctionne le mieux pour votre organisation.

Garder les réunions à huit personnes ou moins est un principe directeur pour vous aider à être plus réfléchi sur les participants. Avec une animation compétente et de bonnes pratiques de réunion, il est possible d'avoir des réunions efficaces de vingt personnes ou plus. Mais cela devrait être l'exception, pas la règle. En fin de compte, vous aurez peut-être moins de personnes dans les réunions elles-mêmes, mais votre équipe - et votre entreprise - en bénéficieront dans leur ensemble.


L'énergie pour le changement

Malgré la dynamique psychologique commune au travail dans toutes les situations de redressement dont j'ai été témoin, nous devons nous rappeler que diriger un redressement d'entreprise n'est pas un processus unique. Cela exige que les PDG prêtent attention aux spécificités des problèmes d'une entreprise et que les dirigeants apportent leurs propres approches préférées à la tâche. Rick Haythornthwaite a engagé de grandes équipes pour travailler sur une nouvelle stratégie pour Invensys, tandis que Jim Kilts a conçu lui-même la stratégie de Gillette pour chaque secteur d'activité, en travaillant avec un petit groupe de dirigeants de confiance. Greg Dyke a pratiquement éliminé les consultants de la BBC pour forcer les managers à penser par eux-mêmes, tandis que Kilts a retenu de nombreux consultants pour apporter un point de vue externe à une entreprise devenue trop insulaire.

Malgré la dynamique psychologique courante au travail, diriger un redressement d'entreprise n'est pas un processus unique.

Pourtant, malgré les différences de stratégies et de tactiques, tous les leaders du redressement partagent la tâche primordiale de restaurer la confiance par l'autonomisation - en remplaçant le déni par le dialogue, le blâme par le respect, l'isolement par la collaboration et l'impuissance par des opportunités d'initiative. Chaque leader doit gérer la tâche délicate de créer une attitude de gagnant chez les gens, avant même les victoires.

Et cela signifie effectuer une série d'actes d'équilibrage. Les organisations en difficulté sont généralement en difficulté financière, et la réduction des dépenses est un mouvement de redressement caractéristique. Mais la façon dont cela est fait a un impact important sur la question de savoir si le redressement est une solution temporaire ou une voie vers la durabilité. Pour sortir une entreprise d'une spirale de la mort, le PDG doit encourager les gens à prendre des initiatives et à sentir qu'ils peuvent faire la différence, ce qui est difficile à réaliser lorsqu'une organisation est en mode slash-and-burn. Les chefs de file d'un redressement efficace tiennent compte du type de coupes qu'ils effectuent ainsi que de leur nombre, en mettant l'accent sur les réductions de la bureaucratie qui étouffent l'initiative, créant ainsi les conditions du changement. Greg Dyke de la BBC s'est lancé dans une campagne visant à réduire les frais généraux sur une période de cinq ans, de 24 % à 15 % des revenus, en supprimant un niveau de gestion réduisant les dépenses en consultants de 20 millions de £ par an à environ 500 000 £ par an et consolider les fonctions support et préciser que ces fonctions sont au service des business units et non l'inverse. L'objectif n'était pas seulement d'améliorer l'efficacité de l'organisation, mais aussi d'investir dans ses produits—chaînes et programmes de diffusion. Contrairement aux précédentes séries de réductions de coûts, cette approche n'était pas démoralisante pour les personnes à la BBC qui la considéraient généralement comme valorisante.

Rick Haythornthwaite d'Invensys a noté l'enthousiasme avec lequel les gens ont élevé leurs aspirations et leurs performances. Il s'est dit agréablement surpris par « la qualité des personnes qui souhaitent nous rejoindre. Les gens qui ne pensent pas que vous allez y arriver ont soudainement éclaté d'enthousiasme, puis vous vous êtes connecté à quelque chose dans leur âme. C'est un moment merveilleux où vous commencez à avoir des conversations édifiantes. C'est une agréable surprise, à quel point les gens sont motivés. Restaurer la confiance suscite des aspirations, m'a-t-il dit. "Et l'écart entre l'aspiration et le statu quo est la source d'énergie pour le changement."

Une conclusion est sans équivoque : les redressements sont les moments où le leadership compte le plus. Les gestionnaires peuvent endiguer les pertes avec quelques coups audacieux, tels que réduire les budgets ou vendre des actifs. Mais mettre une organisation sur une voie positive vers le succès futur exige également que les dirigeants dynamisent leur main-d'œuvre, dans tous les rangs. Les petites victoires que les personnes nouvellement habilitées créent sont les premiers signes qu'un redressement est en bonne voie. Et c'est le véritable test du leadership, que ceux qui sont conduits hors du défaitisme du déclin acquièrent la confiance qui produit des victoires.


Comment savoir si votre processus décisionnel est créatif ?

Les chercheurs se concentrent sur trois facteurs pour évaluer le niveau de créativité dans le processus de prise de décision. La fluidité fait référence au nombre d'idées qu'une personne est capable de générer. La flexibilité fait référence à la façon dont les idées sont différentes les unes des autres. Si vous êtes capable de générer plusieurs solutions distinctes à un problème, votre processus de prise de décision est hautement flexible. L'originalité fait référence au caractère unique des idées d'une personne. Vous pourriez dire que Reed Hastings, fondateur et PDG de Netflix Inc. est une personne assez créative. Son processus de prise de décision montre au moins deux éléments de créativité. On ne sait pas exactement combien d'idées il a eu au cours de sa carrière, mais ses idées sont assez différentes les unes des autres. Après avoir enseigné les mathématiques en Afrique avec le Peace Corps, Hastings a été accepté à Stanford, où il a obtenu une maîtrise en informatique. Peu de temps après avoir commencé à travailler dans une entreprise de logiciels, il a inventé un outil de débogage à succès, ce qui l'a conduit à fonder la société de dépannage informatique Pure Software LLC en 1991. Après une fusion et la vente de la société résultante en 1997, Hastings a fondé Netflix, qui a révolutionné le secteur de la location de DVD avec des locations en ligne livrées par la poste sans frais de retard. En 2007, Hastings a été élu au conseil d'administration de Microsoft. Comme vous pouvez le voir, ses idées sont très originales et flexibles (Conlin, 2007).

Figure 11.7 Dimensions de la créativité

Certains experts ont proposé que la créativité se produit comme une interaction entre trois facteurs : les traits de personnalité des personnes (ouverture à l'expérience, prise de risque), leurs attributs (expertise, imagination, motivation) et le contexte situationnel (encouragement des autres, pression du temps, structures physiques ) (Amabile, 1988 Amabile et al., 1996 Ford & Gioia, 2000 Tierney, Farmer, & Graen, 1999 Woodman, Sawyer, & Griffin, 1993). Par exemple, la recherche montre que les personnes ouvertes à l'expérience, moins consciencieuses, plus auto-acceptantes et plus impulsives ont tendance à être plus créatives (Feist, 1998).

Boîte à outils OB : idées pour améliorer la créativité organisationnelle

  • Diversifiez votre équipe pour leur donner plus d'informations sur lesquelles s'appuyer et plus d'opportunités pour créer des conflits fonctionnels tout en évitant les conflits personnels.
  • Modifier l'appartenance à un groupe pour stimuler de nouvelles idées et de nouveaux modèles d'interaction.
  • Équipes sans leader peut permettre aux équipes de créer librement sans essayer de plaire à qui que ce soit.
  • S'engager dans un brainstorming pour générer des idées. N'oubliez pas de fixer un objectif élevé pour le nombre d'idées que le groupe devrait proposer, d'encourager les idées folles et de faire des pauses de brainwriting.
  • Utiliser la technique du groupe nominal (voir Outils et techniques pour prendre de meilleures décisions ci-dessous) en personne ou par voie électronique pour éviter certains pièges courants des processus de groupe. Tenez également compte des commentaires anonymes.
  • Utiliser des analogies pour envisager les problèmes et les solutions.
  • Équipes de défi afin qu'ils soient engagés mais pas débordés.
  • Laissez les gens décider comment atteindre les objectifs, plutôt que de leur dire quels objectifs atteindre.
  • Soutenir et célébrer la créativité même quand cela conduit à une erreur. Assurez-vous également de mettre en place des processus pour apprendre des erreurs.
  • Modèle comportement créatif.
  • Institut de la mémoire organisationnelle afin que les individus ne consacrent pas de temps à des tâches routinières.
  • Construire un espace physique propice à la créativité c'est ludique et humoristique, c'est un endroit où les idées peuvent prospérer.
  • Intégrer un comportement créatif dans le processus d'évaluation des performances.

Sources : Adapté des idées de Amabile, T. M. (1998). Comment tuer la créativité. revue de Harvard business, 76, 76–87 Gundry, L. K., Kickul, J. R., & Prather, C. W. (1994). Construire l'organisation créative. Dynamique organisationnelle, 22, 22–37 Keith, N., & Frese, M. (2008). Efficacité de la formation à la gestion des erreurs : une méta-analyse. Journal de psychologie appliquée, 93, 59–69. Pearsall, M.J., Ellis, A.P.J., & Evans, J.M. (2008). Déverrouiller les effets des failles de genre sur la créativité des équipes : l'activation est-elle la clé ? Journal de psychologie appliquée, 93, 225-234. Thompson, L. (2003). Améliorer la créativité des groupes de travail organisationnels. Exécutif de l'Académie de gestion, 17, 96–109.

Il existe de nombreuses techniques disponibles qui améliorent et améliorent la créativité.Linus Pauling, le lauréat du prix Nobel qui a popularisé l'idée que la vitamine C pourrait aider à renforcer le système immunitaire, a déclaré: "La meilleure façon d'avoir une bonne idée est d'avoir beaucoup d'idées." [2] Une méthode populaire pour générer des idées consiste à utiliser le remue-méninges. Le remue-méninges est un processus de groupe consistant à générer des idées qui suivent un ensemble de directives, y compris aucune critique des idées pendant le processus de remue-méninges, l'idée qu'aucune suggestion n'est trop folle et s'appuyant sur d'autres idées (ferroutage). La recherche montre que la quantité d'idées conduit en fait à une meilleure qualité des idées à la fin, il est donc recommandé de fixer des quotas d'idées élevés, dans lesquels le groupe doit atteindre un nombre défini d'idées avant qu'elles ne soient réalisées, pour éviter la perte de processus et maximiser l'efficacité de réflexion. Un autre aspect unique du remue-méninges est que, puisque la variété des antécédents et des approches donne au groupe plus de ressources, plus de personnes sont incluses dans le processus, meilleur sera le résultat de la décision. Une variante du brainstorming est le wildstorming, dans lequel le groupe se concentre sur des idées impossibles puis imagine ce qui devrait se passer pour les rendre possibles (Scott, Leritz, & Mumford, 2004).

  • Les informations sur les alternatives peuvent être recueillies et quantifiées.
  • La décision est importante.
  • Vous essayez de maximiser votre résultat.
  • Les critères minimaux sont clairs.
  • Vous n'avez pas ou n'êtes pas disposé à investir beaucoup de temps pour prendre la décision.
  • Vous n'essayez pas de maximiser votre résultat.
  • Les objectifs ne sont pas clairs.
  • Le temps presse et la paralysie de l'analyse serait coûteuse.
  • Vous avez de l'expérience avec le problème.
  • Les solutions au problème ne sont pas claires.
  • De nouvelles solutions doivent être générées.
  • Vous avez le temps de vous immerger dans les problèmes.

Quel modèle de prise de décision dois-je utiliser ?

Clé à emporter

La prise de décision consiste à choisir parmi d'autres modes d'action, y compris l'inaction. Il existe différents types de décisions allant des décisions automatiques programmées aux décisions non programmées plus intensives. Les processus de prise de décision structurés comprennent la rationalité rationnelle, limitée, la prise de décision intuitive et créative. Chacun d'eux peut être utile, selon les circonstances et le problème à résoudre.

Des exercices

  1. Quelle est selon vous la principale différence entre une décision réussie et une décision infructueuse ? Dans quelle mesure la chance par rapport à l'habileté a-t-elle à voir avec cela? Combien de temps faut-il pour savoir si une décision est réussie ou non ?
  2. La recherche a montré que plus de la moitié des décisions prises au sein des organisations échouent. Cela vous surprend-il ? Pourquoi ou pourquoi pas?
  3. Avez-vous utilisé le modèle de prise de décision rationnelle pour prendre une décision? Quel était le contexte ? Dans quelle mesure le modèle a-t-il fonctionné ?
  4. Partagez un exemple de décision dans laquelle vous avez utilisé satisficing. Etiez-vous satisfait du résultat ? Pourquoi ou pourquoi pas? Quand seriez-vous le plus susceptible de vous engager dans la satisfaction ?
  5. Pensez-vous que l'intuition est respectée en tant que style de prise de décision ? Pensez-vous qu'il devrait être? Pourquoi ou pourquoi pas?

Donnez-vous une minuterie qui vous aide à vous concentrer sur la décision plutôt que de laisser votre esprit vagabonder et se laisser distraire. Avec la pression d'une limite de temps, vous devrez aller plus vite au cœur du problème et collecter rapidement le pour et le contre, ce que vous ne feriez peut-être pas autrement.

La fatigue des décisions sape la concentration et réduit l'énergie mentale. Des centaines de décisions quotidiennes insignifiantes dégradent notre capacité à nous concentrer. J'essaie de systématiser les petites décisions pour ne pas avoir à m'inquiéter des petites choses - les listes de tâches et la culture d'habitudes conscientes sont essentielles. Lorsqu'une décision importante doit être prise, je suis prêt à lui accorder toute mon attention.


Limitez vos options

Lorsque j'ai besoin de prendre une décision importante, j'ai tendance à rendre ma vie encore plus difficile qu'elle ne l'est déjà. Je sens que je dois explorer toutes les options possibles. Cependant, cela me rend encore plus confus et submergé. Heureusement, mon mari est beaucoup plus pratique lorsqu'il s'agit de prendre des décisions.

L'année dernière, nous avons dû choisir une garderie pour notre fille. Oui, aux Pays-Bas, vous devez le faire avant même de savoir si votre bébé sera un garçon ou une fille. Sinon, vous risquez qu'il n'y ait pas de place disponible pour votre enfant le moment venu.

Mon mari et moi avons dressé une courte liste des trois garderies à proximité de notre appartement et prévu des visites à ces endroits. Le premier que nous avons visité n'avait pas de places disponibles pour 2019. Le second ne nous a pas plu. Le troisième était un match complet - nous l'avons le plus aimé et il n'y a eu aucun problème de disponibilité.

Un processus si agréable pour une décision assez importante. Surtout quand je compare avec la façon dont j'achète des chaussures, par exemple.

Je n'achète pas très souvent de chaussures et lorsque j'ai besoin de nouvelles chaussures, cela me prenait beaucoup de temps et d'énergie pour le faire. Si j'allais au magasin, je serais tellement distrait que je rentrerais chez moi avec beaucoup plus de marchandises que de chaussures. C'est pourquoi je vais en ligne. Il existe deux sites Web sur lesquels j'achète mes vêtements et mes chaussures. Jusqu'ici tout va bien.

Le problème commence lorsque je commence à voir toutes les chaussures possibles que chacun de ces deux sites propose. Après avoir vu la 50e paire, je perds confiance en mon choix.

Sachant à quel point je me sens misérable à la fin de ce processus, la prochaine fois que j'aurai besoin d'acheter des chaussures, je limiterai mes options - je verrai le moins de paires possible ou je limiterai mon temps.

Je me rappelle que je devrais simplement opter pour la paire qui me semble assez bonne. Ensuite, je viens de l'acheter et j'arrête de vérifier d'autres options. Peu importe la force de la tentation.

Il m'a fallu beaucoup de temps et de pratique pour optimiser ce processus. J'ai compris par moi-même que plus je prends le temps de chercher et d'y réfléchir, plus il devient difficile de faire un choix.

Apparemment je ne suis pas le seul. La recherche montre que plus on nous donne d'options, plus il devient difficile de faire un choix.

Dans son livre The Paradox of Choice, le psychologue américain et professeur de théorie sociale Barry Schwartz cite une étude dans laquelle des chercheurs ont installé deux présentoirs de confitures dans une épicerie fine pour que les clients essaient des échantillons. Les participants ont reçu un coupon pour un dollar de réduction s'ils achetaient un pot. Dans un présentoir il y avait six confitures, dans l'autre 24. Résultat : 30% des personnes exposées à la plus petite sélection ont acheté une confiture, mais seulement 3% de celles exposées à la plus grande sélection l'ont fait. Mais même si nous faisons un choix, soutient Schwartz, « nous nous retrouvons moins satisfaits du résultat du choix que nous ne le serions si nous avions moins d'options parmi lesquelles choisir ».


Fatigue décisionnelle : qu'est-ce que c'est et comment cela tue votre concentration, votre motivation et votre volonté

Combien de fois par jour ouvrez-vous un nouvel onglet de navigateur juste pour Google quelque chose rapidement. Ou vérifier sans réfléchir votre e-mail ou votre messagerie instantanée ? Que diriez-vous de sauter sur Reddit ou sur les réseaux sociaux juste une minute ?

Après avoir analysé plus de 225 millions d'heures de travail en 2017, nous avons trouvé l'utilisateur moyen bascule entre les tâches plus de 300 fois par jour (et ce n'était que pendant les heures de travail!)

Non seulement ce niveau de changement de contexte sépare notre attention, mais chacune de ces décisions de changer de tâche ronge un peu notre volonté. Finalement, nous avons atteint ce qu'on appelle lassitude décisionnelle: Où notre manque d'énergie et de concentration conduit à prendre de mauvaises décisions. C'est un problème.

De plus en plus, nos carrières dépendent de bons choix. Et en comprenant la fatigue des décisions et comment nous pouvons la contrer, nous pouvons nous assurer que nous fonctionnons à 100 % toute la journée.

Qu'est-ce que la fatigue décisionnelle ?

En termes simples, la fatigue décisionnelle est la détérioration de notre capacité à prendre des bon décisions après une longue séance de prise de décision.

En d'autres termes, plus vous devez prendre de décisions, plus vous aurez du mal à peser toutes les options et à faire un choix éclairé et étayé par la recherche.

Voici un exemple : dans une étude, des chercheurs ont examiné plus de 1 100 décisions d'audiences de libération conditionnelle prises par des juges aux États-Unis. Ce qu'ils ont découvert, c'est que le facteur le plus influent pour savoir si une personne a obtenu ou non une libération conditionnelle n'était pas son crime, ses antécédents ou sa peine. Mais à quelle heure leur affaire a été entendue.

« Les prisonniers qui ont comparu tôt le matin ont obtenu une libération conditionnelle environ 70 % du temps, tandis que ceux qui ont comparu tard dans la journée ont été mis en liberté conditionnelle moins de 10 % du temps. »

Peu importe à quel point vous êtes rationnel ou sensé, vous ne pouvez tout simplement pas prendre décision après décision sans en payer le prix mental. Et contrairement à la fatigue physique, dont nous sommes conscients, la fatigue décisionnelle se produit souvent sans que nous le sachions.

Nous sommes juste fatigués. Ou brûlé. Nous ne nous soucions plus. Donnez-nous juste n'importe quoi.

Ou, comme l'explique Jonathan Levav de Standford :

« La fatigue des décisions aide à expliquer pourquoi les gens normalement sensés ne peuvent pas résister à l'offre du concessionnaire d'antirouiller leur nouvelle voiture. »

La fatigue décisionnelle ne vient pas seulement d'un trop grand nombre de choix

La fatigue décisionnelle fait partie de ce que le psychologue social Roy F. Baumeister a appelé "l'épuisement du moi".

  1. Vous avez une volonté limitée, donc lorsque vous l'utiliserez, vous ferez de mauvais choix
  2. Travailler pendant une période prolongée ou être obligé de prendre plusieurs décisions complexes utilise vos magasins encore plus rapidement

Je suis sûr que vous avez ressenti ces moments où votre niveau d'énergie est bas et qu'il est presque impossible de faire des choix intelligents. À ce stade, il semble évident de penser que nous sommes à court de ressources cognitives limitées. Cependant, ce n'est pas si simple.

De nombreuses études ont été incapables de vérifier les effets de la fatigue décisionnelle. Une étude récente de la psychologue de Stanford Carol Dweck, en particulier, a même révélé que croire simplement que vous avez plus de volonté peut améliorer votre capacité à faire de bons choix, même lorsque vous êtes fatigué.

"Nous ne disons pas que les gens n'ont pas besoin de carburant pour un travail ardu, ils n'en ont tout simplement pas besoin en permanence", a expliqué Dweck. “Les gens ont beaucoup plus de ressources à portée de main qu'ils ne le pensent.”

Donc, si la fatigue décisionnelle est quelque chose que nous pouvons activement contrer, comment cela fonctionne-t-il ?

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Comment se protéger de la fatigue décisionnelle et faire de meilleurs choix

Si votre travail implique de prendre des décisions constantes et des compromis complexes, vous risquez de vous épuiser et de commencer à faire de mauvais choix à un moment donné.

Il ne suffit pas de dire « arrête de croire que tu es fatigué » et améliore les choses.

Au lieu de cela, nous devons chercher des moyens de contrer tous les facteurs qui entrent dans la fatigue décisionnelle, de la protection de notre concentration et de notre volonté à la garantie que nos niveaux d'énergie sont élevés tout au long de la journée.

1. Simplifiez les choix que vous devez faire tout au long de la journée

L'ancien président Obama n'a porté que des costumes bleus ou gris pendant toute sa période de 8 ans dans le bureau ovale. Steve Jobs était célèbre pour son col roulé et son uniforme en jean bleu.

L'idée derrière leur garde-robe limitée était simple : avec autant de décisions importantes tout au long de la journée, pourquoi commencer par décider quoi porter ?

Comme un uniforme de soldat, Obama et Jobs ont décidé de simplifier certaines de leurs décisions les plus élémentaires au quotidien.

Pour d'autres, cela peut signifier travailler au même endroit tous les jours, suivre une routine stricte ou avoir un plan de repas hebdomadaire. En réduisant le nombre de décisions que vous prenez chaque jour, vous libérez de l'espace pour celles qui comptent.

James Clear appelle cela la théorie des quatre brûleurs. Imaginez votre vie comme une cuisinière standard. Chaque brûleur en représente une facette différente : votre famille, vos amis, votre santé et votre travail. Comme l'explique James :

« Pour réussir, vous devez couper l'un de vos brûleurs. Et pour vraiment réussir, il faut en couper deux. »

En quoi cela se résume choisissez vos batailles. Si votre mode et votre apparence sont des décisions quotidiennes importantes pour vous, alors dépensez de l'énergie pour cela. Si vous voulez manger sainement tout au long de la journée, débarrassez-vous de cette décision et mangez la même chose chaque semaine.

Choisissez les décisions sur lesquelles vous souhaitez consacrer votre énergie et simplifiez ou automatisez le reste.

2. Fixez des priorités honnêtes pour plus tôt dans la journée

Tout comme les juges qui étaient plus susceptibles d'accorder la libération conditionnelle plus tôt dans la journée, le meilleur moment pour prendre des décisions difficiles est lorsque vous commencez.

Planifiez vos choses les plus importantes pour la première chose de la journée, qu'il s'agisse de travailler sur un projet personnel, d'accomplir une tâche difficile ou de gérer quelque chose que vous avez remis à plus tard.

Une technique que j'ai trouvée particulièrement utile est de limiter ma liste de tâches quotidiennes à seulement 5 éléments et d'écrire la liste la veille.

Limiter ma liste de choses à faire à 5 éléments par jour a été l'une des expériences les plus instructives (et exaspérantes) que j'aie jamais faites.

&mdash Jory MacKay (@JoryMacKay) 14 novembre 2017

De cette façon, je suis obligé de donner la priorité à ce qui a le plus besoin de mon attention et de mon énergie. Les tâches complexes se classent parmi les 3 premières places, avec des tâches plus « insensées » remplissant le reste de la journée.

3. Concentrez-vous sur l'élan, pas sur la volonté

La fatigue des décisions nous fait nous sentir hors de contrôle. Et créer une dynamique autour des tâches est l'un des moyens les plus rapides de retrouver ce sentiment de contrôle. Si vous pouvez enchaîner des tâches similaires, il y a moins de chances que vous ayez à prendre la décision de vous lancer.

Les psychologues appellent cela l'effet Zeigarnik. Une fois que nous commençons une tâche, notre cerveau devient obsédé par l'idée de la terminer.

L'exemple le plus simple est la façon dont Ernest Hemingway finissait toujours sa journée d'écriture au milieu d'une phrase :

« Le meilleur moyen est toujours de s'arrêter quand tout va bien et quand on sait ce qui va se passer ensuite. Si vous le faites tous les jours… vous ne serez jamais coincé …

“De cette façon, votre subconscient travaillera dessus tout le temps. Mais si vous y pensez consciemment ou si vous vous en inquiétez, vous le tuerez et votre cerveau sera fatigué avant de commencer.

Trouvez des moyens de créer votre propre élan tout au long de la journée. Soit en suivant l'exemple d'Hemingway, soit en planifiant des tâches similaires ensemble, puis en utilisant la règle des 5 minutes pour surmonter les frictions du démarrage.

4. Verrouillez les grandes décisions lorsque votre motivation et votre volonté sont élevées

Plutôt que d'être sensible à vos niveaux d'énergie changeants, verrouillez les décisions clés lorsque votre énergie est la plus élevée.

Par exemple, vous pouvez préparer vos repas le dimanche pour vous assurer de ne pas prendre de mauvaises décisions alimentaires tout au long de la semaine. Ou, vous pouvez utiliser FocusTime de RescueTime pour définir des sessions de travail programmées qui bloquent automatiquement les sites distrayants comme les médias sociaux ou les actualités.

Une chose que j'ai trouvée particulièrement percutante est de définir une session FocusTime quotidienne à la première heure du matin. De cette façon, j'obtiens au moins une heure et demie de travail sans être distrait par les médias sociaux ou sans rebondir sur des sites et des applications pour obtenir mon correctif d'actualités du matin.

La meilleure partie? En le programmant à l'avance, je n'ai pas à prendre de décision sur le moment.

5. Utilisez le pouvoir de la sieste de l'après-midi

La recherche a montré que les siestes sont comme un Zamboni pour notre cerveau, éliminant la crasse qui s'accumule.

C'est grâce à ce que les chercheurs appellent la «théorie de l'entretien ménager». Lorsque nous dormons, notre cerveau supprime certaines des connexions entre les neurones, faisant de la place pour toute nouvelle information que nous rencontrerons au réveil.

Si vous ressentez les effets de la fatigue décisionnelle, une sieste rapide peut vous aider à réinitialiser votre espace mental. Vous ne serez pas de retour à pleine capacité. Mais vous aurez plus de chances de prendre de meilleures décisions, du moins pour un petit moment.

Si le nombre de fois où nous passons entre les sites Web et les applications tout au long de la journée dit quelque chose, c'est que nos vies sont de plus en plus remplies de petites décisions.

Cette activité a un prix. Plus nous sommes confrontés à des choix, plus nous sommes susceptibles d'être victimes de la fatigue décisionnelle. Pour faire de bons choix, nous devons écouter nos pensées, reconnaître quand notre énergie a baissé et réagir en conséquence.

Un peu de compréhension de la façon dont la volonté affecte notre capacité à faire des choix peut nous aider grandement à nous assurer que nous faisons les droit travail, pas seulement ce qui est le plus facile à ce moment-là.


Fond

La prise de décision est un élément central des interactions quotidiennes. Elle a été définie par Scott et Bruce en 1995 comme « le modèle de réponse habituel appris présenté par un individu lorsqu'il est confronté à une situation de décision. Il ne s'agit pas d'un trait de personnalité, mais d'une propension fondée sur l'habitude à réagir d'une certaine manière dans un contexte de décision spécifique » [1]. Comprendre comment les gens prennent des décisions dans le domaine moral est d'une grande importance théorique et pratique. Sa valeur théorique est liée à l'importance de comprendre l'esprit moral pour approfondir davantage nos connaissances sur le fonctionnement de l'esprit, comprenant ainsi le rôle des considérations morales dans notre vie cognitive. En pratique, cette compréhension est importante car nous sommes fortement influencés par les décisions morales des personnes qui nous entourent [2]. Selon Scott et Bruce (1995), il existe cinq styles de prise de décision distincts (dépendant, évitant, spontané, rationnel, intuitif) [1] et le style de prise de décision de chaque individu présente des traits de ces différents styles avec un style dominant [ 3].

Le style de prise de décision dépendante peut être considéré comme nécessitant le soutien, les conseils et les conseils des autres lors de la prise de décisions. Le style évitant se caractérise par sa tendance à remettre à plus tard et à reporter les décisions si possible. D'un autre côté, le style de prise de décision spontanée se caractérise par la prise de décisions instantanées et impulsives comme moyen de contourner rapidement le processus de prise de décision. En d'autres termes, les décideurs spontanés se caractérisent par le sentiment d'immédiateté favorisant le contournement rapide du processus décisionnel sans déployer beaucoup d'efforts pour considérer leurs options de manière analytique ou se fier à leur instinct. Le style de prise de décision rationnelle se caractérise par l'utilisation d'une approche rationnelle structurée pour analyser les informations et les options pour prendre une décision [1]. En revanche, le style intuitif dépend fortement des prémonitions, de l'instinct et des sentiments lorsqu'il s'agit de prendre des décisions en se concentrant sur le flux d'informations plutôt que sur la procession et l'analyse systématiques des informations, s'appuyant ainsi sur des intuitions et des sentiments instinctifs. Plusieurs études ont évalué les facteurs qui influenceraient l’intuition et le jugement d’un individu. Rand et al. (2016) ont discuté de la théorie des heuristiques sociales et ont montré que les femmes et non les hommes ont tendance à intérioriser l'altruisme _ le souci désintéressé du bien-être d'autrui_ dans leur intuition et donc dans leur processus intuitif de prise de décision [4].De plus, l'honnêteté du comportement intuitif est influencée par le degré de relations sociales avec les individus affectés par le résultat de notre décision : lorsque la malhonnêteté nuit à d'autres abstraits, la promotion de l'intuition provoque plus de malhonnêteté. Au contraire, lorsque la malhonnêteté nuit à d'autres concrets, la promotion de l'intuition n'a pas d'effet significatif sur la malhonnêteté. Par conséquent, l'attrait intuitif de la pro-socialité peut annuler l'attrait égoïste intuitif de la malhonnêteté [5]. De plus, le processus et les styles de prise de décision ont été largement évalués dans la littérature antérieure. Greene et al. (2008) et Rand (2016) ont montré que les jugements moraux utilitaires visant à minimiser les coûts et à maximiser les avantages pour les individus concernés sont guidés par un processus cognitif contrôlé (c'est-à-dire rationnel), tandis que les jugements moraux déontologiques _où les droits et devoirs l'emportent sur les considérations utilitaires_ sont dictés par un processus automatique. réponse émotionnelle (par exemple prise de décision spontanée) [6, 7]. Trémolière et al. (2012) ont découvert que l'importance de la mortalité rend les gens moins utilitaires [8].

Un autre élément précieux qui influence nos relations et notre réussite professionnelle [9] est l'intelligence émotionnelle (IE) un facteur cardinal pour une expérience positive des patients dans le domaine médical [10]. L'IE a été définie par Goleman comme « la capacité de reconnaître nos sentiments et ceux des autres, de nous motiver et de gérer les émotions à la fois en nous et dans nos relations » [11]. Par conséquent, une partie importante de notre succès dans la vie de nos jours dépend de notre capacité à développer et à préserver des relations sociales, à nous représenter positivement et à contrôler la façon dont les gens nous perçoivent plutôt que sur nos capacités cognitives et notre intelligence traditionnelle mesurées par des tests de QI [12]. En d'autres termes, l'intelligence émotionnelle est un sous-type d'intelligence sociale impliquant l'observation et l'analyse des émotions pour guider les pensées et les actions. La communication est un pilier de la médecine moderne. Par conséquent, l'intelligence émotionnelle devrait être la pierre angulaire de l'éducation et de l'évaluation des compétences en communication et interpersonnelles des étudiants en médecine.

Un prédicteur important de l'IE est la personnalité [13] définie comme des différences individuelles dans les schémas caractéristiques de pensée, de sentiment et de comportement [14]. Une propriété importante des traits de personnalité est d'être stable dans le temps [15] et les situations [16], ce qui le rend caractéristique de chaque individu. L'un des outils d'évaluation des traits de personnalité les plus utilisés est le modèle des cinq facteurs faisant référence à « l'extraversion, l'ouverture à l'expérience, l'agréabilité, la conscience, le névrosisme ». En effet, les traits de personnalité ont un impact important sur la vie des individus, les performances scolaires des étudiants [17] et la prise de décision [18].

L'extraversion se caractérise par des niveaux plus élevés de confiance en soi, d'émotions positives, d'enthousiasme, d'énergie, de recherche d'excitation et d'interactions sociales. L'ouverture à l'expérience Les individus sont créatifs, imaginatifs, intellectuellement curieux, impulsifs et originaux, ouverts à de nouvelles expériences et idées [19]. L'amabilité se caractérise par la coopération, la moralité, la sympathie, une faible confiance en soi, des niveaux élevés de confiance dans les autres, et ont tendance à être heureux et satisfaits en raison de leurs relations étroites [19]. La conscience se caractérise par la compétence, le travail acharné, l'autodiscipline, l'organisation, la recherche de l'accomplissement et l'orientation vers des objectifs [20] avec un haut niveau de délibération rendant les individus consciencieux capables d'analyser le pour et le contre d'une situation donnée [21]. Le névrosisme est caractérisé par l'anxiété, la colère, l'insécurité, l'impulsivité, la conscience de soi et la vulnérabilité [20]. Les individus très névrosés ont des niveaux plus élevés d'affects négatifs, sont facilement irrités et plus susceptibles de se tourner vers des réponses d'adaptation inappropriées, telles que l'hostilité interpersonnelle [22].

De nombreuses études ont évalué l'impact des traits de personnalité sur les styles de prise de décision. Narooi et Karazee (2015) ont étudié les traits de personnalité, l'attitude envers la vie et les styles de prise de décision chez des étudiants universitaires en Iran [23]. Ils en ont déduit la présence d'une forte relation entre les traits de personnalité et les styles de prise de décision [23]. Riaz et Batool (2012) ont évalué la relation entre les traits de personnalité et la prise de décision au sein d'un groupe d'étudiants universitaires (Fig. 1). Ils ont conclu que « 15,4 à 28,1 % de variance dans les styles de prise de décision est liée aux traits de personnalité » [24]. De même, Bajwa et al. (2016) ont étudié la relation entre les traits de personnalité et la prise de décision chez les étudiants. Ils ont conclu que le trait de personnalité consciencieux est associé à un style de prise de décision rationnel [25]. Bayram et Aydemir (2017) ont étudié la relation entre les traits de personnalité et les styles de prise de décision chez un groupe d'étudiants universitaires en Turquie [26]. Leur travail a abouti à de multiples conclusions, à savoir une association significative entre les styles de prise de décision rationnels et intuitifs et l'extraversion, l'ouverture à l'expérience, la conscience et les traits de personnalité d'agréabilité [26]. Le style de prise de décision dépendante avait une relation positive à la fois avec le névrosisme et l'agréabilité. Le style spontané avait une relation positive avec le névrosisme et une relation négative significative avec l'agréabilité et la conscience. Les traits de personnalité d'extraversion ont eu un effet positif sur le style spontané. La personnalité d'agréabilité a eu un effet positif sur le style de prise de décision intuitif et dépendant. La personnalité consciencieuse a eu un effet négatif sur le style de prise de décision évitante et spontanée et un effet positif sur le style rationnel. Le trait de névrosisme a eu un effet positif sur le style de prise de décision intuitif, dépendant et spontané. L'ouverture à l'expérience des traits de personnalité a eu un effet positif sur le style rationnel [26].

Représentation schématique de l'effet des cinq grands types de personnalité sur les styles de prise de décision [24]

De plus, plusieurs études ont évalué la relation entre les traits de personnalité et l'intelligence émotionnelle. Dawda et Hart (2000) ont trouvé une relation significative entre l'intelligence émotionnelle et tous les traits de personnalité des Big Five [27]. Jour et al. (2005) ont trouvé une forte corrélation entre l'intelligence émotionnelle et les traits de personnalité d'extraversion et de conscience [28]. Une étude réalisée par Avsec et al. (2009) ont révélé que l'intelligence émotionnelle est un prédicteur des traits de personnalité des Big Five [29]. Alghamdi et al. (2017) ont étudié le rôle prédictif de l'IE sur les traits de personnalité chez les conseillers universitaires en Arabie saoudite. Ils ont découvert que l'extraversion, l'agréabilité et l'ouverture à l'expérience sont apparues comme des prédicteurs significatifs de l'IE. L'étude a également conclu que la conscience et le névrosisme n'ont aucun impact sur l'IE [13].

Néanmoins, la prise de décision est fortement influencée par l'émotion, ce qui en fait un processus émotionnel. Le degré d'implication émotionnelle dans une décision peut influencer nos choix [30] en particulier que les émotions servent de processus de motivation pour la prise de décision [31]. Par exemple, les patients souffrant de lésions bilatérales du cortex préfrontal ventromédian (interférant avec le traitement normal des signaux émotionnels) développent de graves troubles de la prise de décision personnelle et sociale malgré des capacités cognitives normales (intelligence et créativité) mettant en évidence le rôle de guidage joué par les émotions dans la processus décisionnel [32]. De plus, l'IE affecte l'attention, la mémoire et l'intelligence cognitive [33, 34] avec des niveaux plus élevés d'IE indiquant une prise de décision plus efficace [33]. Dans une étude, Khan et al. ont conclu que l'IE avait un effet positif significatif sur les styles de prise de décision rationnels et intuitifs et un effet négatif sur les styles de prise de décision dépendants et spontanés chez un groupe d'étudiants universitaires au Pakistan [35].

Cette étude vise à évaluer l'impact des traits de personnalité sur l'intelligence émotionnelle et la prise de décision chez les étudiants en médecine des universités libanaises et à tester le rôle médiateur potentiel joué par l'intelligence émotionnelle entre la personnalité et les styles de prise de décision dans cette population encore non étudiée à notre connaissance. . L'objectif de la présente recherche est d'évaluer l'utilité de mettre en œuvre de tels outils dans le processus de sélection des futurs médecins. Il visait également à évaluer la nécessité de développer des mesures ciblées, visant à améliorer le profil psychosocial des étudiants en médecine libanais, afin d'avoir un impact positif sur l'expérience des patients et sur la réussite professionnelle des étudiants en médecine.


La psychologie derrière le “paradoxe du choix”

Bien sûr, Barry Schwartz a donné le fameux Ted Talk au choix (et a écrit le livre dessus). Regardez-le si vous ne l'avez pas déjà fait :

Schwartz a résumé les côtés négatifs du choix par deux caractéristiques :

Il y a aussi un troisième effet négatif de l'excès de choix, l'épuisement de l'ego, que j'expliquerai également.

1. Paralysie de l'analyse

Plus de choix peut souvent conduire à une pire expérience utilisateur.

Surtout pour les appels à l'action (CTA), plus n'est pas mieux. À l'heure actuelle, c'est un cliché marketing de juger le contenu et les pages de destination par leur « un appel à l'action », et pour une bonne raison. Plus vous donnez d'options, plus vous détournez les utilisateurs de l'objectif souhaité.

Voici un bon exemple de MarketingSherpa. Pour commencer à développer une culture de test, WhirlPool a commencé petit : ils ont testé quelques changements simples dans une campagne par e-mail.

Donc, ils sont essentiellement devenus minimalistes et ont éliminé tous les CTA et photographies secondaires. Le résultat? Le traitement avec le CTA unique et ciblé a permis d'augmenter de 42 % le nombre de clics pour Whirlpool.

2. Remords de l'acheteur

En règle générale, plus vous avez de choix, plus vous vous sentez mal après l'achat. Pourquoi? Parce que vos normes ont été élevées, et maintenant tout ce à quoi vous pouvez penser, c'est à quel point les autres options auraient pu être meilleures.

Un article est allé jusqu'à dire que le choix est la racine de tout malheur. Voici comment HBR l'a résumé :

De plus, les psychologues et les universitaires en affaires ont largement ignoré un autre résultat de choix : une plus grande partie nécessite plus de temps et d'efforts et peut entraîner de l'anxiété, des regrets, des attentes excessivement élevées et une auto-accusation si les choix ne fonctionnent pas. Lorsque le nombre d'options disponibles est faible, ces coûts sont négligeables, mais les coûts augmentent avec le nombre d'options. Finalement, chaque nouvelle option nous fait nous sentir plus mal qu'avant.

3. Épuisement de l'ego

Avez-vous remarqué que des personnalités comme Barack Obama et Mark Zuckerberg portent les mêmes vêtements jour après jour ? Savez-vous Pourquoi ils font ça ?

C'est parce qu'ils savent qu'ils ont des décisions importantes à prendre et qu'ils ne veulent pas gaspiller leur énergie avec des préoccupations insignifiantes.

(Source de l'image)

L'épuisement de l'ego est une chose réelle. La volonté est une ressource finie. Plus nous devons prendre de décisions en une journée, plus vite nous épuiserons cette ressource.

C'est l'une des raisons pour lesquelles, lorsque vous modifiez votre régime alimentaire, vous devez garder les Cheetos hors de votre placard. Chaque fois que vous voyez ce magnifique sac orange, vous devez prendre la décision consciente et difficile de ne pas le déchirer et de satisfaire votre faim. À la fin d'une longue journée remplie de décisions difficiles, vous n'aurez peut-être pas la volonté nécessaire pour en prendre une saine.

Ceci est également connu sous le nom de fatigue décisionnelle, et c'est souvent la cause de notre prise de décision merdique.

(Source de l'image)

Bien que cela ne s'applique pas nécessairement directement à l'optimisation des conversions, sachez que plus vous faites des choix triviaux, en tant qu'humain, pire vous êtes pour cela.

Limitez les décisions triviales et vous économiserez de l'énergie pour les décisions importantes.


La motivation et ce qui motive vraiment le comportement humain

Dans notre monde de changement exponentiel et de complexité toujours croissante, le pouvoir appartient à ceux qui agissent, et en particulier à ceux qui agissent avec autodétermination et persévérance.

Notre motivation est notre bien le plus précieux. Multipliée uniquement par l'action, sa valeur fluctue avec la façon dont nous investissons notre attention.

Pourquoi est-ce que nous sommes tous nés avec un potentiel illimité, alors que peu de gens remplissent ces possibilités ?

Certaines de nos motivations à agir sont biologiques, tandis que d'autres ont des origines personnelles et sociales. Nous sommes motivés pour rechercher de la nourriture, de l'eau et du sexe, mais notre comportement est également influencé par l'approbation sociale, l'acceptation, le besoin de réussir et la motivation à prendre ou à éviter des risques, pour n'en nommer que quelques-uns (Morsella, Bargh, & Gollwitzer , 2009).

Cet article présente certains des concepts de base de la science de la motivation et fournit des liens vers des discussions plus approfondies sur des sujets plus nuancés et des applications spécifiques des théories de la motivation aux problèmes de motivation du monde réel.

Avant de continuer, nous avons pensé que vous aimeriez peut-être télécharger gratuitement nos trois exercices pour atteindre les objectifs. Ces exercices détaillés et scientifiques vous aideront, vous ou vos clients, à créer des objectifs réalisables et à maîtriser des techniques pour créer un changement de comportement durable.


1. Utiliser la cétone pour contrer les effets de la fatigue décisionnelle.

Alors que la réponse facile pour éviter la fatigue décisionnelle serait d'arrêter de prendre autant de décisions, ce n'est pas une option pour la plupart des gens. Au lieu de cela, nous devons fournir plus d'énergie pour alimenter la centrale électrique qu'est le cerveau humain. Mais ne pensez pas que vous pouvez simplement vous préparer un autre café fort ou boire un Red Bull, nous avons besoin de comprendre le type d'énergie dont notre cerveau a besoin pour fonctionner à son état optimal.

Les cétones sont produites par le foie à la suite de la combustion des graisses par le corps comme source de carburant au lieu du glucose. Ces cétones se sont avérées être la source de carburant préférée pour le cerveau en raison d'une plus grande efficacité énergétique, d'une métabolisation plus rapide et d'un niveau d'énergie cellulaire plus élevé par unité d'oxygène consommée par rapport au glucose. Il existe plusieurs façons d'encourager la production de cétones dans le corps, notamment :

  • Un régime réduit en glucides, augmentant la consommation de graisses saines.
  • Introduisez les MCT dans votre alimentation et incluez le jeûne intermittent.
  • Achetez des esters de cétone purs comme celui de HVMN que j'ai testé lors de ma mission de 90 jours pour devenir imparable.

Fatigue décisionnelle : qu'est-ce que c'est et comment cela tue votre concentration, votre motivation et votre volonté

Combien de fois par jour ouvrez-vous un nouvel onglet de navigateur juste pour Google quelque chose rapidement. Ou vérifier sans réfléchir votre e-mail ou votre messagerie instantanée ? Que diriez-vous de sauter sur Reddit ou sur les réseaux sociaux juste une minute ?

Après avoir analysé plus de 225 millions d'heures de travail en 2017, nous avons trouvé l'utilisateur moyen bascule entre les tâches plus de 300 fois par jour (et ce n'était que pendant les heures de travail!)

Non seulement ce niveau de changement de contexte sépare notre attention, mais chacune de ces décisions de changer de tâche ronge un peu notre volonté. Finalement, nous avons atteint ce qu'on appelle lassitude décisionnelle: Où notre manque d'énergie et de concentration conduit à prendre de mauvaises décisions. C'est un problème.

De plus en plus, nos carrières dépendent de bons choix. Et en comprenant la fatigue des décisions et comment nous pouvons la contrer, nous pouvons nous assurer que nous fonctionnons à 100 % toute la journée.

Qu'est-ce que la fatigue décisionnelle ?

En termes simples, la fatigue décisionnelle est la détérioration de notre capacité à prendre des bon décisions après une longue séance de prise de décision.

En d'autres termes, plus vous devez prendre de décisions, plus vous aurez du mal à peser toutes les options et à faire un choix éclairé et étayé par la recherche.

Voici un exemple : dans une étude, des chercheurs ont examiné plus de 1 100 décisions d'audiences de libération conditionnelle prises par des juges aux États-Unis. Ce qu'ils ont découvert, c'est que le facteur le plus influent pour savoir si une personne a obtenu ou non une libération conditionnelle n'était pas son crime, ses antécédents ou sa peine. Mais à quelle heure leur affaire a été entendue.

« Les prisonniers qui ont comparu tôt le matin ont obtenu une libération conditionnelle environ 70 % du temps, tandis que ceux qui ont comparu tard dans la journée ont été mis en liberté conditionnelle moins de 10 % du temps. »

Peu importe à quel point vous êtes rationnel ou sensé, vous ne pouvez tout simplement pas prendre décision après décision sans en payer le prix mental. Et contrairement à la fatigue physique, dont nous sommes conscients, la fatigue décisionnelle se produit souvent sans que nous le sachions.

Nous sommes juste fatigués. Ou brûlé. Nous ne nous soucions plus. Donnez-nous juste n'importe quoi.

Ou, comme l'explique Jonathan Levav de Standford :

« La fatigue des décisions aide à expliquer pourquoi les gens normalement sensés ne peuvent pas résister à l'offre du concessionnaire d'antirouiller leur nouvelle voiture. »

La fatigue décisionnelle ne vient pas seulement d'un trop grand nombre de choix

La fatigue décisionnelle fait partie de ce que le psychologue social Roy F. Baumeister a appelé "l'épuisement du moi".

  1. Vous avez une volonté limitée, donc lorsque vous l'utiliserez, vous ferez de mauvais choix
  2. Travailler pendant une période prolongée ou être obligé de prendre plusieurs décisions complexes utilise vos magasins encore plus rapidement

Je suis sûr que vous avez ressenti ces moments où votre niveau d'énergie est bas et qu'il est presque impossible de faire des choix intelligents. À ce stade, il semble évident de penser que nous sommes à court de ressources cognitives limitées. Cependant, ce n'est pas si simple.

De nombreuses études ont été incapables de vérifier les effets de la fatigue décisionnelle. Une étude récente de la psychologue de Stanford Carol Dweck, en particulier, a même révélé que croire simplement que vous avez plus de volonté peut améliorer votre capacité à faire de bons choix, même lorsque vous êtes fatigué.

"Nous ne disons pas que les gens n'ont pas besoin de carburant pour un travail ardu, ils n'en ont tout simplement pas besoin en permanence", a expliqué Dweck. “Les gens ont beaucoup plus de ressources à portée de main qu'ils ne le pensent.”

Donc, si la fatigue décisionnelle est quelque chose que nous pouvons activement contrer, comment cela fonctionne-t-il ?

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Comment se protéger de la fatigue décisionnelle et faire de meilleurs choix

Si votre travail implique de prendre des décisions constantes et des compromis complexes, vous risquez de vous épuiser et de commencer à faire de mauvais choix à un moment donné.

Il ne suffit pas de dire « arrête de croire que tu es fatigué » et améliore les choses.

Au lieu de cela, nous devons chercher des moyens de contrer tous les facteurs qui entrent dans la fatigue décisionnelle, de la protection de notre concentration et de notre volonté à la garantie que nos niveaux d'énergie sont élevés tout au long de la journée.

1. Simplifiez les choix que vous devez faire tout au long de la journée

L'ancien président Obama n'a porté que des costumes bleus ou gris pendant toute sa période de 8 ans dans le bureau ovale. Steve Jobs était célèbre pour son col roulé et son uniforme en jean bleu.

L'idée derrière leur garde-robe limitée était simple : avec autant de décisions importantes tout au long de la journée, pourquoi commencer par décider quoi porter ?

Comme un uniforme de soldat, Obama et Jobs ont décidé de simplifier certaines de leurs décisions les plus élémentaires au quotidien.

Pour d'autres, cela peut signifier travailler au même endroit tous les jours, suivre une routine stricte ou avoir un plan de repas hebdomadaire.En réduisant le nombre de décisions que vous prenez chaque jour, vous libérez de l'espace pour celles qui comptent.

James Clear appelle cela la théorie des quatre brûleurs. Imaginez votre vie comme une cuisinière standard. Chaque brûleur en représente une facette différente : votre famille, vos amis, votre santé et votre travail. Comme l'explique James :

« Pour réussir, vous devez couper l'un de vos brûleurs. Et pour vraiment réussir, il faut en couper deux. »

En quoi cela se résume choisissez vos batailles. Si votre mode et votre apparence sont des décisions quotidiennes importantes pour vous, alors dépensez de l'énergie pour cela. Si vous voulez manger sainement tout au long de la journée, débarrassez-vous de cette décision et mangez la même chose chaque semaine.

Choisissez les décisions sur lesquelles vous souhaitez consacrer votre énergie et simplifiez ou automatisez le reste.

2. Fixez des priorités honnêtes pour plus tôt dans la journée

Tout comme les juges qui étaient plus susceptibles d'accorder la libération conditionnelle plus tôt dans la journée, le meilleur moment pour prendre des décisions difficiles est lorsque vous commencez.

Planifiez vos choses les plus importantes pour la première chose de la journée, qu'il s'agisse de travailler sur un projet personnel, d'accomplir une tâche difficile ou de gérer quelque chose que vous avez remis à plus tard.

Une technique que j'ai trouvée particulièrement utile est de limiter ma liste de tâches quotidiennes à seulement 5 éléments et d'écrire la liste la veille.

Limiter ma liste de choses à faire à 5 éléments par jour a été l'une des expériences les plus instructives (et exaspérantes) que j'aie jamais faites.

&mdash Jory MacKay (@JoryMacKay) 14 novembre 2017

De cette façon, je suis obligé de donner la priorité à ce qui a le plus besoin de mon attention et de mon énergie. Les tâches complexes se classent parmi les 3 premières places, avec des tâches plus « insensées » remplissant le reste de la journée.

3. Concentrez-vous sur l'élan, pas sur la volonté

La fatigue des décisions nous fait nous sentir hors de contrôle. Et créer une dynamique autour des tâches est l'un des moyens les plus rapides de retrouver ce sentiment de contrôle. Si vous pouvez enchaîner des tâches similaires, il y a moins de chances que vous ayez à prendre la décision de vous lancer.

Les psychologues appellent cela l'effet Zeigarnik. Une fois que nous commençons une tâche, notre cerveau devient obsédé par l'idée de la terminer.

L'exemple le plus simple est la façon dont Ernest Hemingway finissait toujours sa journée d'écriture au milieu d'une phrase :

« Le meilleur moyen est toujours de s'arrêter quand tout va bien et quand on sait ce qui va se passer ensuite. Si vous le faites tous les jours… vous ne serez jamais coincé …

“De cette façon, votre subconscient travaillera dessus tout le temps. Mais si vous y pensez consciemment ou si vous vous en inquiétez, vous le tuerez et votre cerveau sera fatigué avant de commencer.

Trouvez des moyens de créer votre propre élan tout au long de la journée. Soit en suivant l'exemple d'Hemingway, soit en planifiant des tâches similaires ensemble, puis en utilisant la règle des 5 minutes pour surmonter les frictions du démarrage.

4. Verrouillez les grandes décisions lorsque votre motivation et votre volonté sont élevées

Plutôt que d'être sensible à vos niveaux d'énergie changeants, verrouillez les décisions clés lorsque votre énergie est la plus élevée.

Par exemple, vous pouvez préparer vos repas le dimanche pour vous assurer de ne pas prendre de mauvaises décisions alimentaires tout au long de la semaine. Ou, vous pouvez utiliser FocusTime de RescueTime pour définir des sessions de travail programmées qui bloquent automatiquement les sites distrayants comme les médias sociaux ou les actualités.

Une chose que j'ai trouvée particulièrement percutante est de définir une session FocusTime quotidienne à la première heure du matin. De cette façon, j'obtiens au moins une heure et demie de travail sans être distrait par les médias sociaux ou sans rebondir sur des sites et des applications pour obtenir mon correctif d'actualités du matin.

La meilleure partie? En le programmant à l'avance, je n'ai pas à prendre de décision sur le moment.

5. Utilisez le pouvoir de la sieste de l'après-midi

La recherche a montré que les siestes sont comme un Zamboni pour notre cerveau, éliminant la crasse qui s'accumule.

C'est grâce à ce que les chercheurs appellent la «théorie de l'entretien ménager». Lorsque nous dormons, notre cerveau supprime certaines des connexions entre les neurones, faisant de la place pour toute nouvelle information que nous rencontrerons au réveil.

Si vous ressentez les effets de la fatigue décisionnelle, une sieste rapide peut vous aider à réinitialiser votre espace mental. Vous ne serez pas de retour à pleine capacité. Mais vous aurez plus de chances de prendre de meilleures décisions, du moins pour un petit moment.

Si le nombre de fois où nous passons entre les sites Web et les applications tout au long de la journée dit quelque chose, c'est que nos vies sont de plus en plus remplies de petites décisions.

Cette activité a un prix. Plus nous sommes confrontés à des choix, plus nous sommes susceptibles d'être victimes de la fatigue décisionnelle. Pour faire de bons choix, nous devons écouter nos pensées, reconnaître quand notre énergie a baissé et réagir en conséquence.

Un peu de compréhension de la façon dont la volonté affecte notre capacité à faire des choix peut nous aider grandement à nous assurer que nous faisons les droit travail, pas seulement ce qui est le plus facile à ce moment-là.


Limitez vos options

Lorsque j'ai besoin de prendre une décision importante, j'ai tendance à rendre ma vie encore plus difficile qu'elle ne l'est déjà. Je sens que je dois explorer toutes les options possibles. Cependant, cela me rend encore plus confus et submergé. Heureusement, mon mari est beaucoup plus pratique lorsqu'il s'agit de prendre des décisions.

L'année dernière, nous avons dû choisir une garderie pour notre fille. Oui, aux Pays-Bas, vous devez le faire avant même de savoir si votre bébé sera un garçon ou une fille. Sinon, vous risquez qu'il n'y ait pas de place disponible pour votre enfant le moment venu.

Mon mari et moi avons dressé une courte liste des trois garderies à proximité de notre appartement et prévu des visites à ces endroits. Le premier que nous avons visité n'avait pas de places disponibles pour 2019. Le second ne nous a pas plu. Le troisième était un match complet - nous l'avons le plus aimé et il n'y a eu aucun problème de disponibilité.

Un processus si agréable pour une décision assez importante. Surtout quand je compare avec la façon dont j'achète des chaussures, par exemple.

Je n'achète pas très souvent de chaussures et lorsque j'ai besoin de nouvelles chaussures, cela me prenait beaucoup de temps et d'énergie pour le faire. Si j'allais au magasin, je serais tellement distrait que je rentrerais chez moi avec beaucoup plus de marchandises que de chaussures. C'est pourquoi je vais en ligne. Il existe deux sites Web sur lesquels j'achète mes vêtements et mes chaussures. Jusqu'ici tout va bien.

Le problème commence lorsque je commence à voir toutes les chaussures possibles que chacun de ces deux sites propose. Après avoir vu la 50e paire, je perds confiance en mon choix.

Sachant à quel point je me sens misérable à la fin de ce processus, la prochaine fois que j'aurai besoin d'acheter des chaussures, je limiterai mes options - je verrai le moins de paires possible ou je limiterai mon temps.

Je me rappelle que je devrais simplement opter pour la paire qui me semble assez bonne. Ensuite, je viens de l'acheter et j'arrête de vérifier d'autres options. Peu importe la force de la tentation.

Il m'a fallu beaucoup de temps et de pratique pour optimiser ce processus. J'ai compris par moi-même que plus je prends le temps de chercher et d'y réfléchir, plus il devient difficile de faire un choix.

Apparemment je ne suis pas le seul. La recherche montre que plus on nous donne d'options, plus il devient difficile de faire un choix.

Dans son livre The Paradox of Choice, le psychologue américain et professeur de théorie sociale Barry Schwartz cite une étude dans laquelle des chercheurs ont installé deux présentoirs de confitures dans une épicerie fine pour que les clients essaient des échantillons. Les participants ont reçu un coupon pour un dollar de réduction s'ils achetaient un pot. Dans un présentoir il y avait six confitures, dans l'autre 24. Résultat : 30% des personnes exposées à la plus petite sélection ont acheté une confiture, mais seulement 3% de celles exposées à la plus grande sélection l'ont fait. Mais même si nous faisons un choix, soutient Schwartz, « nous nous retrouvons moins satisfaits du résultat du choix que nous ne le serions si nous avions moins d'options parmi lesquelles choisir ».


La psychologie derrière le “paradoxe du choix”

Bien sûr, Barry Schwartz a donné le fameux Ted Talk au choix (et a écrit le livre dessus). Regardez-le si vous ne l'avez pas déjà fait :

Schwartz a résumé les côtés négatifs du choix par deux caractéristiques :

Il y a aussi un troisième effet négatif de l'excès de choix, l'épuisement de l'ego, que j'expliquerai également.

1. Paralysie de l'analyse

Plus de choix peut souvent conduire à une pire expérience utilisateur.

Surtout pour les appels à l'action (CTA), plus n'est pas mieux. À l'heure actuelle, c'est un cliché marketing de juger le contenu et les pages de destination par leur « un appel à l'action », et pour une bonne raison. Plus vous donnez d'options, plus vous détournez les utilisateurs de l'objectif souhaité.

Voici un bon exemple de MarketingSherpa. Pour commencer à développer une culture de test, WhirlPool a commencé petit : ils ont testé quelques changements simples dans une campagne par e-mail.

Donc, ils sont essentiellement devenus minimalistes et ont éliminé tous les CTA et photographies secondaires. Le résultat? Le traitement avec le CTA unique et ciblé a permis d'augmenter de 42 % le nombre de clics pour Whirlpool.

2. Remords de l'acheteur

En règle générale, plus vous avez de choix, plus vous vous sentez mal après l'achat. Pourquoi? Parce que vos normes ont été élevées, et maintenant tout ce à quoi vous pouvez penser, c'est à quel point les autres options auraient pu être meilleures.

Un article est allé jusqu'à dire que le choix est la racine de tout malheur. Voici comment HBR l'a résumé :

De plus, les psychologues et les universitaires en affaires ont largement ignoré un autre résultat de choix : une plus grande partie nécessite plus de temps et d'efforts et peut entraîner de l'anxiété, des regrets, des attentes excessivement élevées et une auto-accusation si les choix ne fonctionnent pas. Lorsque le nombre d'options disponibles est faible, ces coûts sont négligeables, mais les coûts augmentent avec le nombre d'options. Finalement, chaque nouvelle option nous fait nous sentir plus mal qu'avant.

3. Épuisement de l'ego

Avez-vous remarqué que des personnalités comme Barack Obama et Mark Zuckerberg portent les mêmes vêtements jour après jour ? Savez-vous Pourquoi ils font ça ?

C'est parce qu'ils savent qu'ils ont des décisions importantes à prendre et qu'ils ne veulent pas gaspiller leur énergie avec des préoccupations insignifiantes.

(Source de l'image)

L'épuisement de l'ego est une chose réelle. La volonté est une ressource finie. Plus nous devons prendre de décisions en une journée, plus vite nous épuiserons cette ressource.

C'est l'une des raisons pour lesquelles, lorsque vous modifiez votre régime alimentaire, vous devez garder les Cheetos hors de votre placard. Chaque fois que vous voyez ce magnifique sac orange, vous devez prendre la décision consciente et difficile de ne pas le déchirer et de satisfaire votre faim. À la fin d'une longue journée remplie de décisions difficiles, vous n'aurez peut-être pas la volonté nécessaire pour en prendre une saine.

Ceci est également connu sous le nom de fatigue décisionnelle, et c'est souvent la cause de notre prise de décision merdique.

(Source de l'image)

Bien que cela ne s'applique pas nécessairement directement à l'optimisation des conversions, sachez que plus vous faites des choix triviaux, en tant qu'humain, pire vous êtes pour cela.

Limitez les décisions triviales et vous économiserez de l'énergie pour les décisions importantes.


1. Utiliser la cétone pour contrer les effets de la fatigue décisionnelle.

Alors que la réponse facile pour éviter la fatigue décisionnelle serait d'arrêter de prendre autant de décisions, ce n'est pas une option pour la plupart des gens. Au lieu de cela, nous devons fournir plus d'énergie pour alimenter la centrale électrique qu'est le cerveau humain. Mais ne pensez pas que vous pouvez simplement vous préparer un autre café fort ou boire un Red Bull, nous avons besoin de comprendre le type d'énergie dont notre cerveau a besoin pour fonctionner à son état optimal.

Les cétones sont produites par le foie à la suite de la combustion des graisses par le corps comme source de carburant au lieu du glucose. Ces cétones se sont avérées être la source de carburant préférée pour le cerveau en raison d'une plus grande efficacité énergétique, d'une métabolisation plus rapide et d'un niveau d'énergie cellulaire plus élevé par unité d'oxygène consommée par rapport au glucose. Il existe plusieurs façons d'encourager la production de cétones dans le corps, notamment :

  • Un régime réduit en glucides, augmentant la consommation de graisses saines.
  • Introduisez les MCT dans votre alimentation et incluez le jeûne intermittent.
  • Achetez des esters de cétone purs comme celui de HVMN que j'ai testé lors de ma mission de 90 jours pour devenir imparable.

Les réunions les plus productives ont moins de 8 personnes

La façon dont la plupart des réunions se déroulent pose de nombreux problèmes. L'un des plus politiques est la liste d'invitation. Décider qui inclure peut être difficile, mais trop de gestionnaires par défaut incluent tout le monde et diminuent sans le savoir la qualité de la réunion. Robert Sutton, professeur de comportement organisationnel à l'Université de Stanford, a examiné les recherches sur la taille des groupes et a conclu que les réunions les plus productives ne contiennent que cinq à huit personnes. Les petits groupes aident à créer un sentiment d'intimité qui ouvre la parole à une discussion franche tandis que les grands groupes entraînent souvent moins de préparation, de participation et d'action.

La façon dont la plupart des réunions se déroulent pose de nombreux problèmes. L'un des plus politiques est la liste d'invitation. Décider qui inclure peut être difficile, mais trop de gestionnaires par défaut incluent tout le monde. Dans un effort pour que personne ne se sente exclu, ils diminuent sans le savoir la qualité de la réunion. Robert Sutton, professeur de comportement organisationnel à l'Université de Stanford, a examiné les recherches sur la taille des groupes et a conclu que les réunions les plus productives ne contiennent que cinq à huit personnes. Pourquoi? Il y a un point de basculement au-delà duquel la qualité de la conversation commence à s'éroder.

Lorsque des gestionnaires bien intentionnés sont trop inclusifs avec leurs invitations à des réunions :

  • Il n'y a pas assez de temps pour que tout le monde participe à la conversation.
  • Le débat riche en va-et-vient est remplacé par des commentaires superficiels.
  • Le partage d'informations et les rattrapages détournent l'attention des problèmes prioritaires.
  • Les gens deviennent plus prudents et moins francs.
  • Les sujets et les décisions difficiles ne sont pas mis à l'ordre du jour, mais sont plutôt traités hors ligne.

En conséquence, les gens perdent souvent le respect pour la réunion, ce qui entraîne moins de préparation, de participation et d'action. Cela peut devenir un cercle vicieux à la baisse.

Les petits groupes, en revanche, contribuent à créer un sentiment d'intimité qui ouvre la voie à une discussion significative et franche. Moins de personnes signifie plus de temps pour écouter et considérer le point de vue de chaque membre de l'équipe. La clarté et la franchise se dégagent. L'alignement suit.

D'abord, dites à votre équipe que vous faites un changement. Soyez transparent. Faites-leur savoir qu'à l'avenir, vos réunions seront plus petites dans le but de les rendre plus efficaces. Vous êtes conscient du temps et de l'énergie que chacun consacre aux réunions et vous souhaitez mettre en œuvre une stratégie qui donnera les meilleurs résultats. Dites-leur que la recherche indique que les petits groupes mènent à des discussions plus riches et à de meilleures décisions. Bien que cela puisse prendre un certain temps, vous avez l'intention d'expérimenter la taille des réunions et d'utiliser cette théorie comme pierre de touche.

Soyez réfléchi avec votre liste d'invités. Pour vous assurer d’avoir les bonnes personnes dans la salle, vous devez savoir précisément à quoi vous allez vous adresser. Ayez un ordre du jour clair et assurez-vous que vous avez alloué suffisamment de temps à chaque sujet de discussion. À partir de là, demandez-vous : qui doit être présent pour que la discussion donne des résultats ? Pour qui annuleriez-vous la réunion s'ils ne pouvaient pas y assister ? Commencez par ce groupe de base. N'ajoutez plus de personnes que si vous pensez qu'elles ajouteront de la valeur à la conversation ou gagneront de la valeur en étant là.

Séries vous et votre équipe

Réunions

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Pour éviter toute confusion, partagez les critères selon lesquels vous lancerez des invitations avec votre équipe. Expliquez qu'il est basé sur :

  • Qui a le plus de connaissances sur le sujet de discussion
  • Qui aura beaucoup à voir avec la mise en œuvre
  • Qui sera directement impacté
  • Qui pourrait apprendre en participant

Si votre équipe hésite, les pratiques ci-dessous peuvent les aider à adopter ce changement :

  • Prolongez l'autorisation pour les personnes de demander à être incluses. Faites une erreur en accordant la permission si les gens présentent une bonne raison de participer.
  • Prolongez l'autorisation pour les personnes de refuser d'y assister. Faites savoir aux gens que vous leur faites confiance pour faire les bons choix quant à la façon dont ils passent leur temps.
  • À chaque réunion, assurez-vous que quelqu'un rédige un procès-verbal pour les personnes absentes.

Soyez clair avec votre équipe au sujet de leurs responsabilités - à la fois ceux qui sont présents et ceux qui ne le sont pas. Encouragez les personnes présentes à participer activement en procédant comme suit :

  • S'approprier leurs points de vue: la perspective façonne la participation.
  • Pratiquez l'écoute ciblée: être attentif, patient, sans jugement.
  • Entraînez-vous à parler de manière ciblée: être clair, concis, pertinent.
  • Pratiquer la conscience de soi: demandez les informations dont ils ont besoin, soyez réfléchi dans leurs réponses.

Rappelez aux participants de prendre en considération les points de vue de ceux qui ne sont pas présents.

  • Quelles questions poseraient-ils ?
  • De quoi aimeraient-ils être informés ?
  • Sur quoi aimeraient-ils être consultés ?
  • Dans quelles actions aimeraient-ils participer à l'avenir ?
  • Que doit-on leur communiquer par la suite ?

Enfin, si des membres de votre équipe décident de décliner leur invitation à la réunion, indiquez clairement qu'ils doivent toujours :

  • Passez en revue l'ordre du jour.
  • Fournissez toute information pertinente qu'ils possèdent à une personne qui sera présente.
  • Consultez le procès-verbal de la réunion et informez les participants des mises à jour par la suite.
  • Prenez en charge les projets que le leader leur assigne.
  • Alignez-vous sur les décisions qui sont prises.

Mesurez votre succès. Une fois que vous avez mis en œuvre ces changements dans la structure de vos réunions, suivez et gérez l'efficacité de vos réunions et la façon dont votre équipe gère le changement. Recueillez les commentaires et continuez à peaufiner jusqu'à ce que vous ayez identifié le système qui fonctionne le mieux pour votre organisation.

Garder les réunions à huit personnes ou moins est un principe directeur pour vous aider à être plus réfléchi sur les participants. Avec une animation compétente et de bonnes pratiques de réunion, il est possible d'avoir des réunions efficaces de vingt personnes ou plus. Mais cela devrait être l'exception, pas la règle. En fin de compte, vous aurez peut-être moins de personnes dans les réunions elles-mêmes, mais votre équipe - et votre entreprise - en bénéficieront dans leur ensemble.


Donnez-vous une minuterie qui vous aide à vous concentrer sur la décision plutôt que de laisser votre esprit vagabonder et se laisser distraire. Avec la pression d'une limite de temps, vous devrez aller plus vite au cœur du problème et collecter rapidement le pour et le contre, ce que vous ne feriez peut-être pas autrement.

La fatigue des décisions sape la concentration et réduit l'énergie mentale. Des centaines de décisions quotidiennes insignifiantes dégradent notre capacité à nous concentrer. J'essaie de systématiser les petites décisions pour ne pas avoir à m'inquiéter des petites choses - les listes de tâches et la culture d'habitudes conscientes sont essentielles. Lorsqu'une décision importante doit être prise, je suis prêt à lui accorder toute mon attention.


Comment savoir si votre processus décisionnel est créatif ?

Les chercheurs se concentrent sur trois facteurs pour évaluer le niveau de créativité dans le processus de prise de décision. La fluidité fait référence au nombre d'idées qu'une personne est capable de générer. La flexibilité fait référence à la façon dont les idées sont différentes les unes des autres.Si vous êtes capable de générer plusieurs solutions distinctes à un problème, votre processus de prise de décision est hautement flexible. L'originalité fait référence au caractère unique des idées d'une personne. Vous pourriez dire que Reed Hastings, fondateur et PDG de Netflix Inc. est une personne assez créative. Son processus de prise de décision montre au moins deux éléments de créativité. On ne sait pas exactement combien d'idées il a eu au cours de sa carrière, mais ses idées sont assez différentes les unes des autres. Après avoir enseigné les mathématiques en Afrique avec le Peace Corps, Hastings a été accepté à Stanford, où il a obtenu une maîtrise en informatique. Peu de temps après avoir commencé à travailler dans une entreprise de logiciels, il a inventé un outil de débogage à succès, ce qui l'a conduit à fonder la société de dépannage informatique Pure Software LLC en 1991. Après une fusion et la vente de la société résultante en 1997, Hastings a fondé Netflix, qui a révolutionné le secteur de la location de DVD avec des locations en ligne livrées par la poste sans frais de retard. En 2007, Hastings a été élu au conseil d'administration de Microsoft. Comme vous pouvez le voir, ses idées sont très originales et flexibles (Conlin, 2007).

Figure 11.7 Dimensions de la créativité

Certains experts ont proposé que la créativité se produit comme une interaction entre trois facteurs : les traits de personnalité des personnes (ouverture à l'expérience, prise de risque), leurs attributs (expertise, imagination, motivation) et le contexte situationnel (encouragement des autres, pression du temps, structures physiques ) (Amabile, 1988 Amabile et al., 1996 Ford & Gioia, 2000 Tierney, Farmer, & Graen, 1999 Woodman, Sawyer, & Griffin, 1993). Par exemple, la recherche montre que les personnes ouvertes à l'expérience, moins consciencieuses, plus auto-acceptantes et plus impulsives ont tendance à être plus créatives (Feist, 1998).

Boîte à outils OB : idées pour améliorer la créativité organisationnelle

  • Diversifiez votre équipe pour leur donner plus d'informations sur lesquelles s'appuyer et plus d'opportunités pour créer des conflits fonctionnels tout en évitant les conflits personnels.
  • Modifier l'appartenance à un groupe pour stimuler de nouvelles idées et de nouveaux modèles d'interaction.
  • Équipes sans leader peut permettre aux équipes de créer librement sans essayer de plaire à qui que ce soit.
  • S'engager dans un brainstorming pour générer des idées. N'oubliez pas de fixer un objectif élevé pour le nombre d'idées que le groupe devrait proposer, d'encourager les idées folles et de faire des pauses de brainwriting.
  • Utiliser la technique du groupe nominal (voir Outils et techniques pour prendre de meilleures décisions ci-dessous) en personne ou par voie électronique pour éviter certains pièges courants des processus de groupe. Tenez également compte des commentaires anonymes.
  • Utiliser des analogies pour envisager les problèmes et les solutions.
  • Équipes de défi afin qu'ils soient engagés mais pas débordés.
  • Laissez les gens décider comment atteindre les objectifs, plutôt que de leur dire quels objectifs atteindre.
  • Soutenir et célébrer la créativité même quand cela conduit à une erreur. Assurez-vous également de mettre en place des processus pour apprendre des erreurs.
  • Modèle comportement créatif.
  • Institut de la mémoire organisationnelle afin que les individus ne consacrent pas de temps à des tâches routinières.
  • Construire un espace physique propice à la créativité c'est ludique et humoristique, c'est un endroit où les idées peuvent prospérer.
  • Intégrer un comportement créatif dans le processus d'évaluation des performances.

Sources : Adapté des idées de Amabile, T. M. (1998). Comment tuer la créativité. revue de Harvard business, 76, 76–87 Gundry, L. K., Kickul, J. R., & Prather, C. W. (1994). Construire l'organisation créative. Dynamique organisationnelle, 22, 22–37 Keith, N., & Frese, M. (2008). Efficacité de la formation à la gestion des erreurs : une méta-analyse. Journal de psychologie appliquée, 93, 59–69. Pearsall, M.J., Ellis, A.P.J., & Evans, J.M. (2008). Déverrouiller les effets des failles de genre sur la créativité des équipes : l'activation est-elle la clé ? Journal de psychologie appliquée, 93, 225-234. Thompson, L. (2003). Améliorer la créativité des groupes de travail organisationnels. Exécutif de l'Académie de gestion, 17, 96–109.

Il existe de nombreuses techniques disponibles qui améliorent et améliorent la créativité. Linus Pauling, le lauréat du prix Nobel qui a popularisé l'idée que la vitamine C pourrait aider à renforcer le système immunitaire, a déclaré: "La meilleure façon d'avoir une bonne idée est d'avoir beaucoup d'idées." [2] Une méthode populaire pour générer des idées consiste à utiliser le remue-méninges. Le remue-méninges est un processus de groupe consistant à générer des idées qui suivent un ensemble de directives, y compris aucune critique des idées pendant le processus de remue-méninges, l'idée qu'aucune suggestion n'est trop folle et s'appuyant sur d'autres idées (ferroutage). La recherche montre que la quantité d'idées conduit en fait à une meilleure qualité des idées à la fin, il est donc recommandé de fixer des quotas d'idées élevés, dans lesquels le groupe doit atteindre un nombre défini d'idées avant qu'elles ne soient réalisées, pour éviter la perte de processus et maximiser l'efficacité de réflexion. Un autre aspect unique du remue-méninges est que, puisque la variété des antécédents et des approches donne au groupe plus de ressources, plus de personnes sont incluses dans le processus, meilleur sera le résultat de la décision. Une variante du brainstorming est le wildstorming, dans lequel le groupe se concentre sur des idées impossibles puis imagine ce qui devrait se passer pour les rendre possibles (Scott, Leritz, & Mumford, 2004).

  • Les informations sur les alternatives peuvent être recueillies et quantifiées.
  • La décision est importante.
  • Vous essayez de maximiser votre résultat.
  • Les critères minimaux sont clairs.
  • Vous n'avez pas ou n'êtes pas disposé à investir beaucoup de temps pour prendre la décision.
  • Vous n'essayez pas de maximiser votre résultat.
  • Les objectifs ne sont pas clairs.
  • Le temps presse et la paralysie de l'analyse serait coûteuse.
  • Vous avez de l'expérience avec le problème.
  • Les solutions au problème ne sont pas claires.
  • De nouvelles solutions doivent être générées.
  • Vous avez le temps de vous immerger dans les problèmes.

Quel modèle de prise de décision dois-je utiliser ?

Clé à emporter

La prise de décision consiste à choisir parmi d'autres modes d'action, y compris l'inaction. Il existe différents types de décisions allant des décisions automatiques programmées aux décisions non programmées plus intensives. Les processus de prise de décision structurés comprennent la rationalité rationnelle, limitée, la prise de décision intuitive et créative. Chacun d'eux peut être utile, selon les circonstances et le problème à résoudre.

Des exercices

  1. Quelle est selon vous la principale différence entre une décision réussie et une décision infructueuse ? Dans quelle mesure la chance par rapport à l'habileté a-t-elle à voir avec cela? Combien de temps faut-il pour savoir si une décision est réussie ou non ?
  2. La recherche a montré que plus de la moitié des décisions prises au sein des organisations échouent. Cela vous surprend-il ? Pourquoi ou pourquoi pas?
  3. Avez-vous utilisé le modèle de prise de décision rationnelle pour prendre une décision? Quel était le contexte ? Dans quelle mesure le modèle a-t-il fonctionné ?
  4. Partagez un exemple de décision dans laquelle vous avez utilisé satisficing. Etiez-vous satisfait du résultat ? Pourquoi ou pourquoi pas? Quand seriez-vous le plus susceptible de vous engager dans la satisfaction ?
  5. Pensez-vous que l'intuition est respectée en tant que style de prise de décision ? Pensez-vous qu'il devrait être? Pourquoi ou pourquoi pas?

L'énergie pour le changement

Malgré la dynamique psychologique commune au travail dans toutes les situations de redressement dont j'ai été témoin, nous devons nous rappeler que diriger un redressement d'entreprise n'est pas un processus unique. Cela exige que les PDG prêtent attention aux spécificités des problèmes d'une entreprise et que les dirigeants apportent leurs propres approches préférées à la tâche. Rick Haythornthwaite a engagé de grandes équipes pour travailler sur une nouvelle stratégie pour Invensys, tandis que Jim Kilts a conçu lui-même la stratégie de Gillette pour chaque secteur d'activité, en travaillant avec un petit groupe de dirigeants de confiance. Greg Dyke a pratiquement éliminé les consultants de la BBC pour forcer les managers à penser par eux-mêmes, tandis que Kilts a retenu de nombreux consultants pour apporter un point de vue externe à une entreprise devenue trop insulaire.

Malgré la dynamique psychologique courante au travail, diriger un redressement d'entreprise n'est pas un processus unique.

Pourtant, malgré les différences de stratégies et de tactiques, tous les leaders du redressement partagent la tâche primordiale de restaurer la confiance par l'autonomisation - en remplaçant le déni par le dialogue, le blâme par le respect, l'isolement par la collaboration et l'impuissance par des opportunités d'initiative. Chaque leader doit gérer la tâche délicate de créer une attitude de gagnant chez les gens, avant même les victoires.

Et cela signifie effectuer une série d'actes d'équilibrage. Les organisations en difficulté sont généralement en difficulté financière, et la réduction des dépenses est un mouvement de redressement caractéristique. Mais la façon dont cela est fait a un impact important sur la question de savoir si le redressement est une solution temporaire ou une voie vers la durabilité. Pour sortir une entreprise d'une spirale de la mort, le PDG doit encourager les gens à prendre des initiatives et à sentir qu'ils peuvent faire la différence, ce qui est difficile à réaliser lorsqu'une organisation est en mode slash-and-burn. Les chefs de file d'un redressement efficace tiennent compte du type de coupes qu'ils effectuent ainsi que de leur nombre, en mettant l'accent sur les réductions de la bureaucratie qui étouffent l'initiative, créant ainsi les conditions du changement. Greg Dyke de la BBC s'est lancé dans une campagne visant à réduire les frais généraux sur une période de cinq ans, de 24 % à 15 % des revenus, en supprimant un niveau de gestion réduisant les dépenses en consultants de 20 millions de £ par an à environ 500 000 £ par an et consolider les fonctions support et préciser que ces fonctions sont au service des business units et non l'inverse. L'objectif n'était pas seulement d'améliorer l'efficacité de l'organisation, mais aussi d'investir dans ses produits—chaînes et programmes de diffusion. Contrairement aux précédentes séries de réductions de coûts, cette approche n'était pas démoralisante pour les personnes à la BBC qui la considéraient généralement comme valorisante.

Rick Haythornthwaite d'Invensys a noté l'enthousiasme avec lequel les gens ont élevé leurs aspirations et leurs performances. Il s'est dit agréablement surpris par « la qualité des personnes qui souhaitent nous rejoindre. Les gens qui ne pensent pas que vous allez y arriver ont soudainement éclaté d'enthousiasme, puis vous vous êtes connecté à quelque chose dans leur âme. C'est un moment merveilleux où vous commencez à avoir des conversations édifiantes. C'est une agréable surprise, à quel point les gens sont motivés. Restaurer la confiance suscite des aspirations, m'a-t-il dit. "Et l'écart entre l'aspiration et le statu quo est la source d'énergie pour le changement."

Une conclusion est sans équivoque : les redressements sont les moments où le leadership compte le plus. Les gestionnaires peuvent endiguer les pertes avec quelques coups audacieux, tels que réduire les budgets ou vendre des actifs. Mais mettre une organisation sur une voie positive vers le succès futur exige également que les dirigeants dynamisent leur main-d'œuvre, dans tous les rangs. Les petites victoires que les personnes nouvellement habilitées créent sont les premiers signes qu'un redressement est en bonne voie. Et c'est le véritable test du leadership, que ceux qui sont conduits hors du défaitisme du déclin acquièrent la confiance qui produit des victoires.


La motivation et ce qui motive vraiment le comportement humain

Dans notre monde de changement exponentiel et de complexité toujours croissante, le pouvoir appartient à ceux qui agissent, et en particulier à ceux qui agissent avec autodétermination et persévérance.

Notre motivation est notre bien le plus précieux. Multipliée uniquement par l'action, sa valeur fluctue avec la façon dont nous investissons notre attention.

Pourquoi est-ce que nous sommes tous nés avec un potentiel illimité, alors que peu de gens remplissent ces possibilités ?

Certaines de nos motivations à agir sont biologiques, tandis que d'autres ont des origines personnelles et sociales. Nous sommes motivés pour rechercher de la nourriture, de l'eau et du sexe, mais notre comportement est également influencé par l'approbation sociale, l'acceptation, le besoin de réussir et la motivation à prendre ou à éviter des risques, pour n'en nommer que quelques-uns (Morsella, Bargh, & Gollwitzer , 2009).

Cet article présente certains des concepts de base de la science de la motivation et fournit des liens vers des discussions plus approfondies sur des sujets plus nuancés et des applications spécifiques des théories de la motivation aux problèmes de motivation du monde réel.

Avant de continuer, nous avons pensé que vous aimeriez peut-être télécharger gratuitement nos trois exercices pour atteindre les objectifs. Ces exercices détaillés et scientifiques vous aideront, vous ou vos clients, à créer des objectifs réalisables et à maîtriser des techniques pour créer un changement de comportement durable.


Fond

La prise de décision est un élément central des interactions quotidiennes. Elle a été définie par Scott et Bruce en 1995 comme « le modèle de réponse habituel appris présenté par un individu lorsqu'il est confronté à une situation de décision. Il ne s'agit pas d'un trait de personnalité, mais d'une propension fondée sur l'habitude à réagir d'une certaine manière dans un contexte de décision spécifique » [1]. Comprendre comment les gens prennent des décisions dans le domaine moral est d'une grande importance théorique et pratique. Sa valeur théorique est liée à l'importance de comprendre l'esprit moral pour approfondir davantage nos connaissances sur le fonctionnement de l'esprit, comprenant ainsi le rôle des considérations morales dans notre vie cognitive. En pratique, cette compréhension est importante car nous sommes fortement influencés par les décisions morales des personnes qui nous entourent [2]. Selon Scott et Bruce (1995), il existe cinq styles de prise de décision distincts (dépendant, évitant, spontané, rationnel, intuitif) [1] et le style de prise de décision de chaque individu présente des traits de ces différents styles avec un style dominant [ 3].

Le style de prise de décision dépendante peut être considéré comme nécessitant le soutien, les conseils et les conseils des autres lors de la prise de décisions. Le style évitant se caractérise par sa tendance à remettre à plus tard et à reporter les décisions si possible. D'un autre côté, le style de prise de décision spontanée se caractérise par la prise de décisions instantanées et impulsives comme moyen de contourner rapidement le processus de prise de décision. En d'autres termes, les décideurs spontanés se caractérisent par le sentiment d'immédiateté favorisant le contournement rapide du processus décisionnel sans déployer beaucoup d'efforts pour considérer leurs options de manière analytique ou se fier à leur instinct. Le style de prise de décision rationnelle se caractérise par l'utilisation d'une approche rationnelle structurée pour analyser les informations et les options pour prendre une décision [1]. En revanche, le style intuitif dépend fortement des prémonitions, de l'instinct et des sentiments lorsqu'il s'agit de prendre des décisions en se concentrant sur le flux d'informations plutôt que sur la procession et l'analyse systématiques des informations, s'appuyant ainsi sur des intuitions et des sentiments instinctifs. Plusieurs études ont évalué les facteurs qui influenceraient l’intuition et le jugement d’un individu. Rand et al. (2016) ont discuté de la théorie des heuristiques sociales et ont montré que les femmes et non les hommes ont tendance à intérioriser l'altruisme _ le souci désintéressé du bien-être d'autrui_ dans leur intuition et donc dans leur processus intuitif de prise de décision [4]. De plus, l'honnêteté du comportement intuitif est influencée par le degré de relations sociales avec les individus affectés par le résultat de notre décision : lorsque la malhonnêteté nuit à d'autres abstraits, la promotion de l'intuition provoque plus de malhonnêteté. Au contraire, lorsque la malhonnêteté nuit à d'autres concrets, la promotion de l'intuition n'a pas d'effet significatif sur la malhonnêteté. Par conséquent, l'attrait intuitif de la pro-socialité peut annuler l'attrait égoïste intuitif de la malhonnêteté [5]. De plus, le processus et les styles de prise de décision ont été largement évalués dans la littérature antérieure. Greene et al. (2008) et Rand (2016) ont montré que les jugements moraux utilitaires visant à minimiser les coûts et à maximiser les avantages pour les individus concernés sont guidés par un processus cognitif contrôlé (c'est-à-dire rationnel), tandis que les jugements moraux déontologiques _où les droits et devoirs l'emportent sur les considérations utilitaires_ sont dictés par un processus automatique. réponse émotionnelle (par exemple prise de décision spontanée) [6, 7]. Trémolière et al. (2012) ont découvert que l'importance de la mortalité rend les gens moins utilitaires [8].

Un autre élément précieux qui influence nos relations et notre réussite professionnelle [9] est l'intelligence émotionnelle (IE) un facteur cardinal pour une expérience positive des patients dans le domaine médical [10]. L'IE a été définie par Goleman comme « la capacité de reconnaître nos sentiments et ceux des autres, de nous motiver et de gérer les émotions à la fois en nous et dans nos relations » [11]. Par conséquent, une partie importante de notre succès dans la vie de nos jours dépend de notre capacité à développer et à préserver des relations sociales, à nous représenter positivement et à contrôler la façon dont les gens nous perçoivent plutôt que sur nos capacités cognitives et notre intelligence traditionnelle mesurées par des tests de QI [12]. En d'autres termes, l'intelligence émotionnelle est un sous-type d'intelligence sociale impliquant l'observation et l'analyse des émotions pour guider les pensées et les actions. La communication est un pilier de la médecine moderne. Par conséquent, l'intelligence émotionnelle devrait être la pierre angulaire de l'éducation et de l'évaluation des compétences en communication et interpersonnelles des étudiants en médecine.

Un prédicteur important de l'IE est la personnalité [13] définie comme des différences individuelles dans les schémas caractéristiques de pensée, de sentiment et de comportement [14]. Une propriété importante des traits de personnalité est d'être stable dans le temps [15] et les situations [16], ce qui le rend caractéristique de chaque individu. L'un des outils d'évaluation des traits de personnalité les plus utilisés est le modèle des cinq facteurs faisant référence à « l'extraversion, l'ouverture à l'expérience, l'agréabilité, la conscience, le névrosisme ». En effet, les traits de personnalité ont un impact important sur la vie des individus, les performances scolaires des étudiants [17] et la prise de décision [18].

L'extraversion se caractérise par des niveaux plus élevés de confiance en soi, d'émotions positives, d'enthousiasme, d'énergie, de recherche d'excitation et d'interactions sociales. L'ouverture à l'expérience Les individus sont créatifs, imaginatifs, intellectuellement curieux, impulsifs et originaux, ouverts à de nouvelles expériences et idées [19]. L'amabilité se caractérise par la coopération, la moralité, la sympathie, une faible confiance en soi, des niveaux élevés de confiance dans les autres, et ont tendance à être heureux et satisfaits en raison de leurs relations étroites [19]. La conscience se caractérise par la compétence, le travail acharné, l'autodiscipline, l'organisation, la recherche de l'accomplissement et l'orientation vers des objectifs [20] avec un haut niveau de délibération rendant les individus consciencieux capables d'analyser le pour et le contre d'une situation donnée [21]. Le névrosisme est caractérisé par l'anxiété, la colère, l'insécurité, l'impulsivité, la conscience de soi et la vulnérabilité [20]. Les individus très névrosés ont des niveaux plus élevés d'affects négatifs, sont facilement irrités et plus susceptibles de se tourner vers des réponses d'adaptation inappropriées, telles que l'hostilité interpersonnelle [22].

De nombreuses études ont évalué l'impact des traits de personnalité sur les styles de prise de décision. Narooi et Karazee (2015) ont étudié les traits de personnalité, l'attitude envers la vie et les styles de prise de décision chez des étudiants universitaires en Iran [23]. Ils en ont déduit la présence d'une forte relation entre les traits de personnalité et les styles de prise de décision [23]. Riaz et Batool (2012) ont évalué la relation entre les traits de personnalité et la prise de décision au sein d'un groupe d'étudiants universitaires (Fig. 1).Ils ont conclu que « 15,4 à 28,1 % de variance dans les styles de prise de décision est liée aux traits de personnalité » [24]. De même, Bajwa et al. (2016) ont étudié la relation entre les traits de personnalité et la prise de décision chez les étudiants. Ils ont conclu que le trait de personnalité consciencieux est associé à un style de prise de décision rationnel [25]. Bayram et Aydemir (2017) ont étudié la relation entre les traits de personnalité et les styles de prise de décision chez un groupe d'étudiants universitaires en Turquie [26]. Leur travail a abouti à de multiples conclusions, à savoir une association significative entre les styles de prise de décision rationnels et intuitifs et l'extraversion, l'ouverture à l'expérience, la conscience et les traits de personnalité d'agréabilité [26]. Le style de prise de décision dépendante avait une relation positive à la fois avec le névrosisme et l'agréabilité. Le style spontané avait une relation positive avec le névrosisme et une relation négative significative avec l'agréabilité et la conscience. Les traits de personnalité d'extraversion ont eu un effet positif sur le style spontané. La personnalité d'agréabilité a eu un effet positif sur le style de prise de décision intuitif et dépendant. La personnalité consciencieuse a eu un effet négatif sur le style de prise de décision évitante et spontanée et un effet positif sur le style rationnel. Le trait de névrosisme a eu un effet positif sur le style de prise de décision intuitif, dépendant et spontané. L'ouverture à l'expérience des traits de personnalité a eu un effet positif sur le style rationnel [26].

Représentation schématique de l'effet des cinq grands types de personnalité sur les styles de prise de décision [24]

De plus, plusieurs études ont évalué la relation entre les traits de personnalité et l'intelligence émotionnelle. Dawda et Hart (2000) ont trouvé une relation significative entre l'intelligence émotionnelle et tous les traits de personnalité des Big Five [27]. Jour et al. (2005) ont trouvé une forte corrélation entre l'intelligence émotionnelle et les traits de personnalité d'extraversion et de conscience [28]. Une étude réalisée par Avsec et al. (2009) ont révélé que l'intelligence émotionnelle est un prédicteur des traits de personnalité des Big Five [29]. Alghamdi et al. (2017) ont étudié le rôle prédictif de l'IE sur les traits de personnalité chez les conseillers universitaires en Arabie saoudite. Ils ont découvert que l'extraversion, l'agréabilité et l'ouverture à l'expérience sont apparues comme des prédicteurs significatifs de l'IE. L'étude a également conclu que la conscience et le névrosisme n'ont aucun impact sur l'IE [13].

Néanmoins, la prise de décision est fortement influencée par l'émotion, ce qui en fait un processus émotionnel. Le degré d'implication émotionnelle dans une décision peut influencer nos choix [30] en particulier que les émotions servent de processus de motivation pour la prise de décision [31]. Par exemple, les patients souffrant de lésions bilatérales du cortex préfrontal ventromédian (interférant avec le traitement normal des signaux émotionnels) développent de graves troubles de la prise de décision personnelle et sociale malgré des capacités cognitives normales (intelligence et créativité) mettant en évidence le rôle de guidage joué par les émotions dans la processus décisionnel [32]. De plus, l'IE affecte l'attention, la mémoire et l'intelligence cognitive [33, 34] avec des niveaux plus élevés d'IE indiquant une prise de décision plus efficace [33]. Dans une étude, Khan et al. ont conclu que l'IE avait un effet positif significatif sur les styles de prise de décision rationnels et intuitifs et un effet négatif sur les styles de prise de décision dépendants et spontanés chez un groupe d'étudiants universitaires au Pakistan [35].

Cette étude vise à évaluer l'impact des traits de personnalité sur l'intelligence émotionnelle et la prise de décision chez les étudiants en médecine des universités libanaises et à tester le rôle médiateur potentiel joué par l'intelligence émotionnelle entre la personnalité et les styles de prise de décision dans cette population encore non étudiée à notre connaissance. . L'objectif de la présente recherche est d'évaluer l'utilité de mettre en œuvre de tels outils dans le processus de sélection des futurs médecins. Il visait également à évaluer la nécessité de développer des mesures ciblées, visant à améliorer le profil psychosocial des étudiants en médecine libanais, afin d'avoir un impact positif sur l'expérience des patients et sur la réussite professionnelle des étudiants en médecine.